本土体育用品企业的大发展是近十年的事情。从原来的李宁、双星等老牌企业，到后来的安踏、匹克、鸿星尔克等晋江企业，销售规模迅速突破到10亿、20亿、30亿，发展势头非常强劲，大有对外资品牌取而代之的趋势。但十年过后，本土体育用品企业的发展却略显后劲不足，一些企业开始出现销售额增长放缓的迹象，严重些的企业还显现出销售费用逐年增高、库存水平逐渐上升、经营利润逐年下滑等问题。究其原因，普遍的共识是：现在是品牌制胜的时代，消费者依赖品牌选择产品，本土企业应该进行“品牌提升”，改变消费者的认知－他们认为本土品牌“太土”。其实，本土企业已经意识到了这个问题，并进行了一系列的努力，当然，他们还需做出更大的努力。
中国体育用品市场的发展来势非常迅猛，一级、二级、三级市场的规模与容量差不多同时开始增长，这给了本土企业发展机会。耐克和阿迪达斯等外资企业进入中国，首先立足于品牌建设而不是销售增长。他们的策略是先占住一级市场，以旗舰店为基地，维持高档高质高价的定位，围绕年轻一代的消费人群，开展各种贴近消费者的活动，影响消费者的购买观念，建立消费者的品牌意识。外资品牌是有长期战略计划的，先占有品牌的制高点，在向二、三级市场俯冲。外资企业在一级市场培育品牌认知的时候，本土的李宁开始在二级市场发力，安踏等晋江企业开始在三级市场发力。这些企业以类似外资企业的产品、还不错的质量、更有亲和力的价格、渠道的强劲推力等特点，在所在细分市场迅速发展。
与外资企业不同，早期的本土企业的经营不是围绕品牌建设来展开的，更多是围绕销量提升和市场占有来展开的，营销上的核心策略是“销售网络建设”。安踏是其中的典型。安踏集中在外资品牌与国内强势品牌相对薄弱的三、四级市场发展－尤其是县级市场和发达地区的乡级市场，采用“一县一户”的渠道设置方式，降低销售重心，深耕区域市场。安踏在门店建设策略上，注重引导和强迫经销商在终端数量和终端规模上超过所有竞争对手，成为区域市场第一。开店上可谓在不惜血本，你不开店，我先开店；你有一个店，我就开两个；你是单门面店（50—60平米），我就开双门面店（100—120平米），甚至旗舰店（400平米以上）。为了加快开店速度，安踏区别于当时其它体育用品企业在全国设立直营分公司的做法，采用“省级分销代理＋区域加盟经销商”的方式发展全国销售网络。在这些销售网络建设策略引导下，终端门店数量在短短几年间从几百家到上千家，再到几千家，迅速占领了三级市场。
本土企业的品牌觉醒是在上世纪90年代末，但这种觉醒仅仅是个萌芽而非彻底的领悟。我们对品牌的理解还停留在“知名度”层面，而远未达到“影响消费者的价值观念”。期间的普遍做法是以“中央五台广告＋本土体育明星代言”两大武器去支撑销售网络，继续围绕销售提升和市场占位做事情。明星代言人的选择也相对容易。中国体育的奥运战略使得一大批获得奥运金牌的体育明星走红，尤其是在国老百姓喜闻乐见的体育项目，例如乒乓球、羽毛球、体操、排球、篮球等。本土企业纷纷聘请这些项目的奥运金牌得主或可能得主作为代言人。安踏1999年聘请孔令辉作品牌形象代言人，随着孔令辉夺得2000年奥运会乒乓球男子单打冠军，安踏加大广告投放力度于中央5台，当年广告投放金额接近亿元。同时，安踏将孔令辉的形象广泛应用于专卖店形象建设当中，在全国统一店面形象，所有店面从设计、装修都必须经过总公司审核验收，货架、道具也由总公司统一制造和配送。以孔令辉形象为主题的门店形象统一与高空广告配合，迅速提高了安踏品牌的市场认知度。安踏的早期品牌模式大获成功，安踏进入了高速增长阶段，销售额在几年时间内迅速攀升至20亿元人民币。这引起了其他晋江企业的跟随，本土体育用品企业早期的品牌建设基本上沿袭了“中央五台广告＋奥运明星代言”模式。
本土企业在品牌突破上的努力
外资企业在一级市场完成品牌建设后，开始延伸产品系列和市场覆盖，渐次进入二、三级市场；而本土企业也不甘示弱，努力向一级市场进发。两大集团的竞争，随着产品和价格日趋同质化，焦点自然集中在品牌上。而体育用品市场的消费文化也进入时尚化和体验化阶段，消费者首先是按照品牌而不是按照功能或价格来做出购买决策的。源于本土企业在品牌理解上的天生弱势－这也难免，本土企业是依赖生产而不是营销起家的，我们的企业更多采用了模仿和跟进策略。但这种模仿基本停留在形式层面。
实际上本世纪以来，外资企业在品牌建设上的策略产生了明显的变化。他们更注重研究消费者的价值观，理解消费者的购买和使用过程的体验。其间的原理，美国学者约瑟夫•派恩和詹姆斯•吉尔摩在2002年提出的“体验经济”这个概念中，有详尽的阐释并被广泛认同。美国学者揭示了21世纪后的消费观念的变化，消费者更关注内在的体验，关注自己在形体、情绪、知识上的参与感及所得，而不再是外在的商品、服务或单纯的品牌知名度。在这样的消费文化下，企业在品牌建设上要强调“环绕着消费者，创造出值得消费者回忆的活动和感受，取得消费者的心理认同”。外资企业对体验经济有更深刻地理解，在营销策略上更加强调“品牌与消费者之间的信息和情感交互过程”。以耐克为例。在品牌内涵上，传播的理念一定是体现了青年的文化和身份象征；在营销活动上，更强调与消费者直接接触的事件营销，诸如更频繁的明星面对面活动、青少年赛事赞助、国家队及俱乐部赞助等。
本土企业缺少对体验经济的理解，但在形式上的模仿也算起到了一定效果。首先，本土企业跟随外资品牌做“亲近消费者”的事件营销，尤其是赞助青少年赛事，例如街头篮球赛、极限运动挑战赛等等；然后是提升品牌内涵的努力，尤其是广告语和广告内容的改变颇为不易，安踏不再是“我选择我喜欢”这样的平铺直叙，变成了更有感染力的“keepmoving”；李宁不再是“我运动我存在”或“出色源自本色”这样的自恋，变成了更能引起认同感的“一切皆有可能”。应该说，尽管这种改变大多出自形式上的模仿，而且由于本土企业的一窝蜂而让人稍觉作呕；但我们还是应该肯定本土企业的努力。尤其是李宁，不愧为本土体育用品企业的领军企业，他们不仅认识到了消费体验化的趋势，在整体营销行为的外在上越来越接近耐克；而且他们较早地认识到了品牌的全球化趋势。
全球化的进程加速了各个区域市场的开放，而信息技术的发展改变了人们的沟通方式，全球性文化交流的频繁加速了消费文化的融合与趋同。尤其是本世纪以来，以运动和娱乐为载体的、以强调自我和彰显个性为主体的文化观念，越来越成为全球性的消费文化。这种进程加速了全球性品牌对区域性品牌的替代。在体育用品领域，因为品牌的内涵日益从“强调品质和功能”转向“强调价值观和个性体验”，这种替代性更为显著。李宁较早认识到这一点，开始试图从本土营销走向全球营销。尽管李宁的销售仍然立足本土市场，却越来越多地聘请有全球影响力的田径和篮球明星作为品牌代言人。但本土企业若真正想成长为全球性品牌，必须走入全球市场，一方面进入发展中国家市场实施占位并获取规模成长，分担品牌传播上的成本压力；另一方面，一定要进入美国和欧洲市场，在很长一段时间内，美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图建立全球性品牌的本土企业必须抢占这个制高点。这种机会是存在的，美国和欧洲市场在走向M型社会的过程中，消费者的分化是必然的趋势，大量的中低消费群体在关注性价比的基础上选择品牌，像李宁这样的企业有机会走入发达国家市场，首先建立中档品牌的定位，再向高档市场发起冲击。
李宁同时也清醒地知道，当今的品牌越来越以来具体产品的支撑。而体育领域的产品，日益强调的是专业性，强调适合具体应用场合的功能特性。就像在篮球鞋领域，耐克的品牌有气垫技术作为支撑，李宁在发展跑鞋的过程中，强调“李宁弓”技术对品牌的支撑。对于体育用品领域的技术创新，本土企业完全可以借用国际上一流设计室的研发能力。高度专业化的全球性分工，使本土企业有机会直接利用全球水平的基础研究和设计，李宁就是把技术研发工作直接外包给美国一流设计机构。
在品牌管理部门当中，随着本土体育用品企业规模的增加，各公司都将原来的企划部门从营销中心剥离出来，成立所谓的“品牌管理中心”，并将其置于公司很高的地位，似乎要完成企业从产品经营向品牌经营的转换。这种经营思路无可厚非，但是实际工作当中，品牌管理中心的作用却没有真正的发挥。其主要工作还是代言人的聘请；媒体的购买；广告的拍摄与投放。变化仅限于从原来的单一代言人变为多个代言人；从国内体育明星变为国际体育明星；从中央5套为主的媒体形式变为多种媒体形式并存；从产品广告变为品牌广告与产品广告并存；从几千万的品牌推广费用变为一个亿甚至几个亿；仅此而已。而品牌管理中心与营销、设计部门在分销策略与产品策略上脱节，使得品牌推广的效果进一步弱化，广告费用逐年增加，推广效率却呈现相反的趋势。营销职能的缺乏是本土企业很“土”的真正根源，而外资品牌之所以长期处于领先地位，也在于其营销职能的强大，能不断辨识市场变化并通过整体策略做出准确反应。在这一点上，本土企业应该审慎思考，不要试图在外在上解决“土”的问题，而要回到内在的营销职能建设上。有关如何解读外资品牌的营销职能，以及本土企业营销职能如何建设，作者将在后续的篇章继续探讨。
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