根据新医改方案，从现在起到2020年，是我国全面建设小康社会的关键时期，越来越多的投资者们开始考虑投资医疗卫生行业，就目前的市场环境和市场反馈看，如果真的准备投资医疗行业，做一个战略投资者最有可能达到投资预期；而新医改环境下的中国医疗行业，也最需要战略投资者，需要长期的战略投资眼光。
战略投资，长远最易成功
战略投资取向，对投资者来说是最有可能获得成功的投资选择。
近年来，医疗行业虽然没有像其他行业那样大量涌入各类投资者，但实际上也有不少资本一直在关注这个朝阳行业。随着医改政策的明朗化，各种指向明确的政策出台，考虑进入这个行业的资本会越来越多。如果只是单纯的谋求利益，可能已是不太现实的。因为经过“草根民营”们近20年来的客观推动，民营医院也迫切需要跟上时代的发展。现在加入“草根民营”的阵营，在接近饱和的边缘市场、低端市场分一杯羹并不容易。而随着业态越来越对执业者的正规化提出更多要求时，想投机取巧不啻是玩火自焚。
在最初，不少“草根民营”们往往是租几间房子，找几个退休或年轻的医生护士就敢开医院，其医院更像是快餐店。他们开始的一般都是公立医院不愿意做的如性病等科目，而后逐渐发展到男科、妇科等泌尿生殖科，最后发展到不孕育于科目。这些科目，最大的特点就是抓住了患者不愿意暴露隐私、非急性病而又没有太大医疗风险的心理。因此，有些医院名义上是治病救人，实际上有“欺瞒患者”之嫌疑。例如曾被曝光的北京某民营医院，在各种媒体上大量投放广告，专治男女不孕不育，结果被查明是夸大宣传，欺骗患者。
经历了早期的市场混乱阶段，民营医院的投资者们也逐渐熟悉起来，到现在，正规的民营医院已经越来越多。如果现在“草根民营”想进入市场做上述科目，短时间内不大可能获得良好收益。因为草根投资者本身资金不多，而租用场地、聘请人员、各种水电杂费、营业税等经济压力很大。而且，民营医院一般多聘请公立医院退休医生或是刚刚毕业、经验不足的医生，年富力强又有经验的医生较少、中坚力量和后续力量薄弱，因此总体医疗技术水平不高。在医疗行业中，技术、人才是医院的核心竞争力。因此，现在又不少“草根民营”开始“洗脚上岸”。
想“洗脚上岸”，首先是跨过生存关，而后才能迈步发展。最常见的方式就是引入资本，开始连锁医院。他们中有些首先口腔、眼科、生殖等低危科目，靠较先进的医疗设备和较专业的服务区吸引患者，管理上也引入现代化的管理机制。还有些会开始整形美容科，或提供比较高端的母婴医疗保健服务。
另一些“草根民营”，在过去的市场竞争过程中，积累了一定的资本、技术和品牌知名度，逐步走上战略投资的道路。他们尝试着吸引资本，专做骨科、慢性病等公立医院重视程度较低的科目，在与公立医院的竞争和存在隐蔽障碍的业态中努力做强做大。
只有改变了投资理念，经营观念，改变了经营机制，同时在医院管理机制上进行较大的转变，“草根民营”才能逐渐脱下草根的外衣，向战略投资者转型。
时代需要战略投资
做战略投资者，是利国利民的好事，是时代的需要。
现在的医疗业态，对民营医院还是存在隐蔽性障碍的，例如民营医院创办者们感到“很不公平”的税收政策，使得营利性质的民营医院不可能和非营利性质的公立医院享受同样的免税制度。另外，民营医院需要用较高的价格去买地，交水电费等，而实际上，办医院是卫生福利事业，应当和教育事业医院享受政府的政策倾斜，在这方面，公立医院是收到倾斜的。另外，在人才储备方面，民营医院和公立医院相比起来，基本没有竞争力。
但是，若要真正解决老百姓“看病难、看病贵”的问题，达到全面建设小康社会的愿景，就必须从政策上鼓励投资者们多投资医疗事业，并通过其带来的“鲶鱼效应”，促进公立医院的改革发展。
因此，我认为，现在鼓励国外和港台地区的战略投资者们到内地投资兴办医院，是有利于推动我国卫生事业发展的好事。如厦门长庚医院，他们的投资人在台湾就是经营医院的，来到国内依然开办医院。他们不仅给厦门的医院带来了先进的管理体制，还提供了优良的医疗技术。在厦门长庚医院里，固定保持了20个左右的台湾医生出诊，这些医生三个月一轮，拿的是台湾医生的工资，而依然按大陆的标准收取诊疗费。这样以来，不仅老百姓享受到了比较高端的服务，对当地的行业也提供了一个可供学习、参考的标准。这种“鲶鱼效应”，促进了当地医疗卫生事业的发展。
投资办院之路径
1、不打无准备之仗，做足准备工作。这一点，我的建议是先找一家足够了解市场的专业咨询公司去做可行性调查。像香港艾力彼，曾经受美国、中东、东南亚等一些医疗投资机构的委托，帮他们进行市场调研和可行性分析。经过调研，艾力彼会给出一份详细的调研报告，告诉他们如果投资医院，将可能要忍受多长时间、多大金额的亏损。如果他们可以接受，那么就继续下一步。
根据我们的经验，这些战略投资者投资医疗，虽然短期看是亏损的，要5至10年才能收回投资，但是他们很多是抱着要做100年的目的而来的，这点很值得称赞。因为一般咨询公司也会首先分析委托人是什么样的投资者，知道他们的目的是什么。如果是财务投资者，要分析他们投资医疗可能得到的回报是多少？跟同期的股市、房地产等投资回报相比如何？在这个过程中，一部分的财务投资者会慢慢转变成战略投资者，毕竟医疗的回报虽然不是最多的，但是相对稳健和安全。投资决策之初就决定了。实际上，由财务投资者转变为战略投资者，是有比较成功的例子的。
2、选址和审批。根据投资者的行业战略考虑以及他们的短、中、长期投资收益目标，咨询公司会帮他们选择开办医院的地址。一般会先到上海、北京、广东等大城市或者经济发达城市调研，分析当地的具体医疗市场，了解当地的城市人口规划、医保和农合状况，了解当地的人才储备情况，经过各项综合分析后，未投资者提供2到3个选择。
当战略投资者确定地址后，就开展项目审批工作，准备各种资料，找当地有关部门审批。根据医院打算开办的床位、规模、等级等，找相关级别部门审批，关于这些，国家和地方政府都有详细的规定。一般来说，审批时间为半年到一年，如果时间过长，如拖到两年之久，基本上项目能批下来的几率很低。
3、组建得力团队。项目审批下来，最需要做的一件事就是组建一个得力的项目管理团队。这一点我想说，长庚医院的模式是非常值得参考的。长庚模式简单地说就是医疗一批人，运营一批人，把管理、运营和后勤等非医疗部门和医疗部门脱离，进行公司化管理。所以在筹建医院的过程中，首先组的是组建非医疗运营团队，当医院的硬件基本完善后，再全面着手组建完整的医疗团队也不迟。
投资办院之三注意
1、一定要从开始就引入第三方观点，比如引入咨询公司的观点，把投资的风险、周期、回报额、回报率等都了解清楚，做到心里有数，知道什么时候可以做到运营平衡（即当年收入与支出平衡），什么时候可以投资平衡（即历年总投资与总结余平衡），做到投入回报率平衡。这样，在医院开办伊始还处在“投资亏损期”时，就不会急于求成自乱阵脚。
2、尽量在有当地关系的地方选址。例如旺旺食品的企业主要扎根在长沙，他们对当地情况非常熟悉，操作运营起来相对游刃有余。
3、公立医院的扩张也需要磨合。目前一些公立医院也面临扩张医院的需求，例如著名的天坛医院、协和医院等，由于历史的原因都位于城市中心，发展受到了限制。为了更好地为老百姓服务，就需要适当扩张。从这两大有名的医院扩张来看，主要是兼并运营不力的公立医院和搬迁新址，如天坛医院是扩大、搬迁新址，协和医院是兼并了原来的邮电医院。公立医院的扩张也需要第三方观点加以论证。
事实上，公立医院兼并其他医院，最关键也最难处理的主要是人的问题。由于医疗技术水平相差悬殊，被兼并的分院，在人才储备上无法和住院相提并论，如何提升分院的技术水平，注意住院跟分院之间的技术力量平衡是能否成功的重点。在这点上，住院大致可以遵循以下原则处理兼并医院原有职工：年轻医生可以通过各种培训、进修方式提升其业务能力；年长且技术不高者，可尽量办理提前退休；中年又技术欠佳水平难以提高者，可分流转岗。
一般来说，住院和分院经过比较痛苦的磨合期也能逐渐协调统一起来，例如协和医院的东院和西院，也是经过大约10年左右的时间，才达到了现在的样子。
有道是，没有最好，只有合适不合适。所以投资医院不管采取哪种进入方式，关键是要找到适合自己的路径适合自己的个性，适合自己的资本特征，适合自己的资金规模，适合自己的投资风格。但无论如何，一切都得循着中国医疗市场的基本规律及其相关政策行事，做好投资战略可行性分析，无论以何种投资方式参与医药经营，最终都需要回归到分析了医疗市场差异后，医院的预期收益与可盈利能力上来。
