爱尔眼科成立之前，国内眼科医疗行业一直是国营医院的天下，民营眼科医院还是一片空白。
“国营医院的实力太强大了。”陈邦忆及创业之初的情景如是感慨。感受到国营眼科医院强大竞争压力的陈邦，急于寻找到适合于自己的商业模式，为此他曾专门前往美国考察眼科医院行业。
陈邦发现，美国很多眼科医院都是采取诊所的模式。大受启发的他，陆续在几个城市试点，专注于近视手术和白内障手术，以“诊所+医院”的模式与各地国营眼科医院开展竞争。但诊所开业当年即陷入亏损，通过进一步地研究和探索，他找到了问题的症结：由于国情不同，中国老百姓在对眼科诊所或手术方式的认知度上，更偏向于信赖大型医院。
回过神来的陈邦开始重新思考爱尔眼科的定位，经过不断地实践与探索，并充分吸纳国际先进的医疗管理经验，爱尔眼科探索出一套适应中国国情和市场环境的全眼科发展商业模式——对旗下医院分成三级，进行重新定位，以突出各自的特色和竞争优势。
具体来讲，就是将全国分成东北、西北、华东、华南等七个大区，每个大区建立一家临床及科研能力最强的一级医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心；每个大区除了一级医院，其它位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心；而建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务。疑难眼病患者可输送到上级医院就诊，同时，由上级医院对下级医院进行技术支持，资源共享。
“这样一来，我的每个医院都是疑难眼病治疗中心。无论患者在哪里，病情有多复杂，都有一个强大的医疗集团能为之服务。” 陈邦这个“以患者为中心”的三级模式，很好地适应了我国眼科医疗服务行业“全国分散、地区集中”的市场格局。
“一级医院是连锁体系中技术和研发的制高点，要与国际接轨，二级医院所在的省会城市人口密集，是目前爱尔营业收入的主体，而三级医院所在三线城市则是未来的方向。”陈邦解释三级连锁模式的商业考量。
他表示，中国目前大部分人口在二三线城市和农村，而且眼疾患者也大多数来自于这些地区，如果爱尔眼科医院能大量延伸至这些地方，并且提供较为优质的服务的话，绝大部分患者就不需要到省城来治疗，节省了时间和费用，客观上还可以使当地患者不外流。此外，国家实行新的医疗改革以来，政策向二三线城市和农村倾斜，资金等医疗资源纷纷向这些地区集中，这也有助于爱尔眼科未来在这些地区开设医院。
同时，爱尔眼科力促医疗资源在集团内部各个医院之间互动，整合全部技术力量来与同行进行竞争。“整个爱尔眼科的医生通过资源共享都是旗下任何一家连锁医院的技术力量，通过技术调度和培训以及疑难眼病的会诊，通过各种资源共享，使一线城市的医院与二三线城市的医院缩小差距，从而形成巨大的竞争力。”陈邦解释说。
三级连锁模式使得爱尔眼科获得巨大成功。陈邦透露，爱尔眼科的连锁医院中，只要经营时间达到4至5年的，业绩一般都可以在当地的眼科医院名列前茅。
