行业的总体特点是处于成长性发展时期，因为无论流通的总体规模还是企业规模都远远没有达到饱和，发展潜力很大。
（1）快速发展与战略创新相结合。西方国家连锁经营的发展经历了一个自然成长的过程，这个过程是以社会化大生产为基础的，并通过市场法则来自动调节。而在我国，任何一种商业业态或组织形式的产生与发展都经历了一个快速模仿、快速发展、恶性竞争、缓慢退出的过程。凡是快速发展成功的连锁企业，都与战略创新有密切关系。如农工商超市白手起家，经营上的关键因素是经营业态与发展区域的战略创新。
（2）规范与变通相结合。连锁经营强调规范与标准，强调组织的专业化、规划的细节化以及操作的简单化。这是一般原理和常规要求。然而，中国的连锁企业所面临的却是一个恶性的、多变的、不规则的市场竞争环境，业态的发展、经营的方式与管理的信息化程度更是处于初级阶段。在这种情况下，规范与标准的适时变通与调整就显得更为重要。这一点可以从上海连锁经营发展过程中所获得的一些经验得到验证。
上海连锁经营之所以能在短短的十年时间里实现快速发展，主要有四条经验：
一是生鲜食品经营与门店规模的发展同步。
从自营、专柜经营到生鲜的统一加工与统一配送，是一个与生活水平的提高和生活方式的变化相适应的渐进的过程。
二是配送中心建设与门店规模的发展同步。
从租赁小仓库到租赁大仓库，从简易的货仓到现代化的配送中心，从附属的配送中心到第三方物流，从人工作业、机械化作业到以计算机信息系统为基础的自动化作业，从有线的操作、无线的操作到卫星通讯，这一切都不是一步到位，而是分步实施。如果什么都想一步到位，不仅管理成本会大幅度上升，而且也会阻碍新技术的应用，不利于公司的长远发展。
三是信息系统建设与门店规模同步。
先在门店应用POS系统，这也有一个从大类管理到单品管理的发展过程，然后是财务系统实施电算化，以后是总部的系统集成，实现门店、总部与配送中心的联网，电子商务的发展又将连锁企业的信息系统从企业内部的资源管理推广到BtoB与BtoC，使连锁企业有可能将自己的有形的店铺“地网”与整个信息社会的无形的“天网”联成一体。
四是标准化管理与门店规模的发展同步。
先是在企业内部实施高度统一的管理体制，企业形象、采购、店铺开发、财务、人事等首先出现了一些规范的制度与要求。其后，由于信息系统的逐步完善，配送中心、商品管理、质量管理、价格管理、促销管理、门店作业等方面的规范也逐步得以建立。随着经营规模的进一步扩张和全国发展战略的实施，忙于应急的连锁总部逐步转变为善于分析、规划与设计的总部。在未来，营运标准、采购配送、促销策划、人才规划、教育培训、信息挖掘、品类管理、品牌管理等方面的技术、规范与标准的完善性与有效性将直接决定着大型连锁公司的效率与生死存亡。
（3）强势推进与稳中求快相结合。中国连锁经营是在传统经济和传统势力的包围中发展起来的，其发展过程始终面临着来自各方面的阻力与压力。于是，企业经营者的个人风格与个人影响力就显得更为重要，他们对事业的期望，对工作的态度，对员工的要求，以及他们的号召力、感染力、凝聚力等个人魅力与权威，是企业成功发展的决定性因素。最近十年内发展起来的连锁公司，无论是民营的还是具有民营机制的国有控股企业，其成功的发展都与该企业经营者的强势推进的个人风格有着必然的内在联系。从上到下，强势推进，激流勇进，从不在困难面前低头，从不在下属面前言难，从不轻易改变决定，从不放弃对核心事务的控制权，加之优秀的经营业绩和忘我的工作态度，从而树立了绝对的权威。
企业最高经营者的强势推进创造了中国连锁经营的高速度与超常规。凡是采取强势推进又能实现有效控制的连锁公司，其内部必然存在着稳中求快的自我调节机制。连锁经营是一项没有极限的事业，连锁企业所参与的是一场持久战。中国连锁业最近十年的成功发展表明：那些始终能保持清醒的头脑，始终能以自己的人格魅力去号召、去激励周围的人去创造、去奋斗的人，才有可能获得永续的发展，才能到达成功的彼岸。没有一个越野跑运动员会采用百米短跑的方式，而连锁经营的发展之路要比越野跑更长、更遥远。
制约零售业发展的因素不仅仅是企业自身的核心竞争力。从长远来分析，企业的核心竞争力是企业生存与发展的根本保证，但在现阶段，外部环境对零售业的良性发展的制约也不可低估。
主要表现为两个方面：
一是业内的恶性竞争行为破坏着正在逐渐走向规范的中国零售市场。有些公司为了提升自身的“卖价”，不惜一切代价掠夺性地抢占店铺资源和顾客资源，不仅人为地抬高了商业成本，还严重地扰乱着市场秩序。如贴身开店、用免费班车“深入敌后”拉客源、低于进价的倾销等等。
二是垄断性行业凭借垄断资源正在瓜分已经十分微薄的商业利润，没有形成行业间利润平均化的市场机制，例如电信、电力、银行、书报、音像、烟草等垄断性部门所提供的服务的价格以及连锁公司销售它们的产品所能够获得的利益，基本上是由这些部门单方面决定的。例如大部分便利店都没有获得烟草专卖许可证，烟草的毛利率也很低，货源也得不到保证，使便利店的生意流失，便利店的资源也因此而严重浪费。面对这些问题，企业无能为力，行业协会也没有足够的影响力。因此，政府有关部门应该关注垄断性行业对零售业的制约，并采取相应的措施，以协调传统的运作机制与现代商业运作模式之间的冲突。
连锁企业的发展模式和管理模式需要适时调整。连锁公司在区域内的发展一般是采取直营连锁或直接特许加盟的方式来扩大经营规模。如果要从一个区域发展到其它区域甚至全国各地，就必然会发挥资本的力量，通过合资、联合、收购、兼并等方式，快速扩大经营地域和经营规模。或者是采取像7-11那样的区域特许方式。但同时也会增加管理的难度，更有可能产生消化不良，兼并者反而成为被兼并者的“猎物”。从区域性公司发展成为全国性公司以后，日常的运营管理主要是通过地区性公司来管理，而不是像地区性公司那样由一个总部直接管理所属的店铺。这时，总部主要是通过战略规划、标准制定、信息监控、资源整合、服务平台来实现对连锁店的管理。于是，组织体系就需要演变成为总部―地区―店铺等多层架构。在这种架构中，信息技术的作用才得以充分地发挥。这是一个演变过程，所以，需要适时调整，形成持续改进的机制，并且信息系统必须具备与业务运作模式动态协调的功能，由此而产生的系统开发和改进模式就叫做“随需应变”
连锁企业应该提高两种核心竞争力。如果撇开企业文化、人才、品牌等因素，连锁企业的核心能力应该有三个方面：
一是经营规模，经营规模既能创造市场优势，也能消耗经营资源；
二是管理技术，有一整套体系化的管理模式，系统与技术能够像工厂的流水线那样运作；
三是整合水平，能够有效地整合供应链，借外力发展，包括制造商、中间商以及其他相关的机构，如通过大批量采购而控制上游企业，同时又锁定了固定的消费群。
管理技术是一种“张力”，经营规模如果没有“张力”的支撑就会变成一种“耗力”，不断消耗公司的资源，最后使规模反而成为一种包袱，当资源难以支撑规模扩张时，连锁体系就会因为“断链”而在顷刻之间轰然崩溃。整合水平是一种“引力”，它能够强化“张力”，起到“借功发力”的作用。所以，从长远来看，需要重点培养的是“张力”与“引力”，这就是最重要的两种核心竞争力。
因此，危险的并不一定是地区性的中小型连锁公司，大型的连锁公司在面向全国的发展过程中更有可能前功尽弃。
基本问题是供应链的再造。当我国连锁超市与便利店行业面临国际化竞争，经营越来越走向规模化，信息系统也越来越成为管理的核心技术的时候，面临的最大问题是：发展方向、经营特色、管理技术、企业文化、体制机制与连锁品牌等问题。中国的连锁业正处于发展的十字路口。基本问题是供应链的再造。也就是提高分销效率，实现供货商与零售商的信息充分共享。要做到这一点，供应商应该能够充分利用零售商的销售信息。供货商应该完全掌握销售终端的信息从而避免盲目生产和供货。因此，需要建立零售商与供货商相互容通的信息系统。要提高分销效率，零售商需要对客户需求有快速反应并能提供个性化服务。
最终建立选择、订购、分销和零售一体化系统，逐渐实现零库存。这样，供货商会关注零售商如何采购和销售，而零售商也会关注客户如何选择购物并快速提供客户想要的零售服务，逐渐实现零库存。中国目前还在使用库存的方式来满足顾客的需求，主要方式是供销商和零售商共同担当风险，采取代销的方式。与此相关的战略问题主要有两项：
一是工商合作关系的改善，尤其是农副产品供应链的建立与完善；
二是信息技术的提升，尤其是完善供应链中的信息链。
规模扩张与营运质量的平衡问题。
经营发展从地区走向全国，面临着政策法规、经济环境、市场需求、新的竞争对手等众多的不可控因素的影响，其结果是营运质量难以控制，营运绩效难以保证。绩效差的店铺如果随着发展区域与经营规模的扩大而增加，规模将成为一种负担，不仅会制约经营规模的进一步扩张，而且会导致连锁公司资金链的崩溃。所以，在做强与做大问题上，现在已经将做强摆到了首要位置。但是，如果经营规模和发展区域很小，做强也是不太可能的。因为做强是以技术、人才与管理的投入为基础的，没有一定的经营规模，这些投入成本是难以分摊与消化的。所以，中国的连锁公司面临的是两难问题：不做大不行，做大了又管不好，要管理好就必须投入，小规模又不可能将资金大量投入到管理中。
企业文化与管理体制需要适应经营规模的发展。
从小企业发展起来的大型连锁公司，管理方式、管理体制与企业文化也是从小企业延续过来的。面临大规模经营的格局，这一切都需要进行必要的变革。这是一个十分艰难的过程。国内大型连锁公司的变革要从物理变化转变为化学变化：实现信息系统、业务流程、产权结构、人才结构、管理模式、运行机制等六大变革。如果不进行重大的调整、变革与整合，三到五年之内中国零售业的前三位有可能不再是民族品牌。
同时要避免六种倾向：
第一是盲目扩张，导致质量与速度失衡，成本失控，资金断链；
第二是追求完美，导致成本上升，最先进的东西不一定是最有效的；
第三是人才老化，又不善于培养新人；
第四是后院失火，后勤支援与监控跟不上前台的发展；
第五是中下层消极应对，产生严重的进取障碍、应变障碍与学习障碍；
第六是积劳成疾，各种问题积聚到一定程度就会出现并发症，突然病变，由信任危机而导致死亡。
（1）快速发展与战略创新相结合。西方国家连锁经营的发展经历了一个自然成长的过程，这个过程是以社会化大生产为基础的，并通过市场法则来自动调节。而在我国，任何一种商业业态或组织形式的产生与发展都经历了一个快速模仿、快速发展、恶性竞争、缓慢退出的过程。凡是快速发展成功的连锁企业，都与战略创新有密切关系。如农工商超市白手起家，经营上的关键因素是经营业态与发展区域的战略创新。
（2）规范与变通相结合。连锁经营强调规范与标准，强调组织的专业化、规划的细节化以及操作的简单化。这是一般原理和常规要求。然而，中国的连锁企业所面临的却是一个恶性的、多变的、不规则的市场竞争环境，业态的发展、经营的方式与管理的信息化程度更是处于初级阶段。在这种情况下，规范与标准的适时变通与调整就显得更为重要。这一点可以从上海连锁经营发展过程中所获得的一些经验得到验证。
上海连锁经营之所以能在短短的十年时间里实现快速发展，主要有四条经验：
一是生鲜食品经营与门店规模的发展同步。
从自营、专柜经营到生鲜的统一加工与统一配送，是一个与生活水平的提高和生活方式的变化相适应的渐进的过程。
二是配送中心建设与门店规模的发展同步。
从租赁小仓库到租赁大仓库，从简易的货仓到现代化的配送中心，从附属的配送中心到第三方物流，从人工作业、机械化作业到以计算机信息系统为基础的自动化作业，从有线的操作、无线的操作到卫星通讯，这一切都不是一步到位，而是分步实施。如果什么都想一步到位，不仅管理成本会大幅度上升，而且也会阻碍新技术的应用，不利于公司的长远发展。
三是信息系统建设与门店规模同步。
先在门店应用POS系统，这也有一个从大类管理到单品管理的发展过程，然后是财务系统实施电算化，以后是总部的系统集成，实现门店、总部与配送中心的联网，电子商务的发展又将连锁企业的信息系统从企业内部的资源管理推广到BtoB与BtoC，使连锁企业有可能将自己的有形的店铺“地网”与整个信息社会的无形的“天网”联成一体。
四是标准化管理与门店规模的发展同步。
先是在企业内部实施高度统一的管理体制，企业形象、采购、店铺开发、财务、人事等首先出现了一些规范的制度与要求。其后，由于信息系统的逐步完善，配送中心、商品管理、质量管理、价格管理、促销管理、门店作业等方面的规范也逐步得以建立。随着经营规模的进一步扩张和全国发展战略的实施，忙于应急的连锁总部逐步转变为善于分析、规划与设计的总部。在未来，营运标准、采购配送、促销策划、人才规划、教育培训、信息挖掘、品类管理、品牌管理等方面的技术、规范与标准的完善性与有效性将直接决定着大型连锁公司的效率与生死存亡。
（3）强势推进与稳中求快相结合。中国连锁经营是在传统经济和传统势力的包围中发展起来的，其发展过程始终面临着来自各方面的阻力与压力。于是，企业经营者的个人风格与个人影响力就显得更为重要，他们对事业的期望，对工作的态度，对员工的要求，以及他们的号召力、感染力、凝聚力等个人魅力与权威，是企业成功发展的决定性因素。最近十年内发展起来的连锁公司，无论是民营的还是具有民营机制的国有控股企业，其成功的发展都与该企业经营者的强势推进的个人风格有着必然的内在联系。从上到下，强势推进，激流勇进，从不在困难面前低头，从不在下属面前言难，从不轻易改变决定，从不放弃对核心事务的控制权，加之优秀的经营业绩和忘我的工作态度，从而树立了绝对的权威。
企业最高经营者的强势推进创造了中国连锁经营的高速度与超常规。凡是采取强势推进又能实现有效控制的连锁公司，其内部必然存在着稳中求快的自我调节机制。连锁经营是一项没有极限的事业，连锁企业所参与的是一场持久战。中国连锁业最近十年的成功发展表明：那些始终能保持清醒的头脑，始终能以自己的人格魅力去号召、去激励周围的人去创造、去奋斗的人，才有可能获得永续的发展，才能到达成功的彼岸。没有一个越野跑运动员会采用百米短跑的方式，而连锁经营的发展之路要比越野跑更长、更遥远。
制约零售业发展的因素不仅仅是企业自身的核心竞争力。从长远来分析，企业的核心竞争力是企业生存与发展的根本保证，但在现阶段，外部环境对零售业的良性发展的制约也不可低估。
主要表现为两个方面：
一是业内的恶性竞争行为破坏着正在逐渐走向规范的中国零售市场。有些公司为了提升自身的“卖价”，不惜一切代价掠夺性地抢占店铺资源和顾客资源，不仅人为地抬高了商业成本，还严重地扰乱着市场秩序。如贴身开店、用免费班车“深入敌后”拉客源、低于进价的倾销等等。
二是垄断性行业凭借垄断资源正在瓜分已经十分微薄的商业利润，没有形成行业间利润平均化的市场机制，例如电信、电力、银行、书报、音像、烟草等垄断性部门所提供的服务的价格以及连锁公司销售它们的产品所能够获得的利益，基本上是由这些部门单方面决定的。例如大部分便利店都没有获得烟草专卖许可证，烟草的毛利率也很低，货源也得不到保证，使便利店的生意流失，便利店的资源也因此而严重浪费。面对这些问题，企业无能为力，行业协会也没有足够的影响力。因此，政府有关部门应该关注垄断性行业对零售业的制约，并采取相应的措施，以协调传统的运作机制与现代商业运作模式之间的冲突。
连锁企业的发展模式和管理模式需要适时调整。连锁公司在区域内的发展一般是采取直营连锁或直接特许加盟的方式来扩大经营规模。如果要从一个区域发展到其它区域甚至全国各地，就必然会发挥资本的力量，通过合资、联合、收购、兼并等方式，快速扩大经营地域和经营规模。或者是采取像7-11那样的区域特许方式。但同时也会增加管理的难度，更有可能产生消化不良，兼并者反而成为被兼并者的“猎物”。从区域性公司发展成为全国性公司以后，日常的运营管理主要是通过地区性公司来管理，而不是像地区性公司那样由一个总部直接管理所属的店铺。这时，总部主要是通过战略规划、标准制定、信息监控、资源整合、服务平台来实现对连锁店的管理。于是，组织体系就需要演变成为总部―地区―店铺等多层架构。在这种架构中，信息技术的作用才得以充分地发挥。这是一个演变过程，所以，需要适时调整，形成持续改进的机制，并且信息系统必须具备与业务运作模式动态协调的功能，由此而产生的系统开发和改进模式就叫做“随需应变”
连锁企业应该提高两种核心竞争力。如果撇开企业文化、人才、品牌等因素，连锁企业的核心能力应该有三个方面：
一是经营规模，经营规模既能创造市场优势，也能消耗经营资源；
二是管理技术，有一整套体系化的管理模式，系统与技术能够像工厂的流水线那样运作；
三是整合水平，能够有效地整合供应链，借外力发展，包括制造商、中间商以及其他相关的机构，如通过大批量采购而控制上游企业，同时又锁定了固定的消费群。
管理技术是一种“张力”，经营规模如果没有“张力”的支撑就会变成一种“耗力”，不断消耗公司的资源，最后使规模反而成为一种包袱，当资源难以支撑规模扩张时，连锁体系就会因为“断链”而在顷刻之间轰然崩溃。整合水平是一种“引力”，它能够强化“张力”，起到“借功发力”的作用。所以，从长远来看，需要重点培养的是“张力”与“引力”，这就是最重要的两种核心竞争力。
因此，危险的并不一定是地区性的中小型连锁公司，大型的连锁公司在面向全国的发展过程中更有可能前功尽弃。
基本问题是供应链的再造。当我国连锁超市与便利店行业面临国际化竞争，经营越来越走向规模化，信息系统也越来越成为管理的核心技术的时候，面临的最大问题是：发展方向、经营特色、管理技术、企业文化、体制机制与连锁品牌等问题。中国的连锁业正处于发展的十字路口。基本问题是供应链的再造。也就是提高分销效率，实现供货商与零售商的信息充分共享。要做到这一点，供应商应该能够充分利用零售商的销售信息。供货商应该完全掌握销售终端的信息从而避免盲目生产和供货。因此，需要建立零售商与供货商相互容通的信息系统。要提高分销效率，零售商需要对客户需求有快速反应并能提供个性化服务。
最终建立选择、订购、分销和零售一体化系统，逐渐实现零库存。这样，供货商会关注零售商如何采购和销售，而零售商也会关注客户如何选择购物并快速提供客户想要的零售服务，逐渐实现零库存。中国目前还在使用库存的方式来满足顾客的需求，主要方式是供销商和零售商共同担当风险，采取代销的方式。与此相关的战略问题主要有两项：
一是工商合作关系的改善，尤其是农副产品供应链的建立与完善；
二是信息技术的提升，尤其是完善供应链中的信息链。
规模扩张与营运质量的平衡问题。
经营发展从地区走向全国，面临着政策法规、经济环境、市场需求、新的竞争对手等众多的不可控因素的影响，其结果是营运质量难以控制，营运绩效难以保证。绩效差的店铺如果随着发展区域与经营规模的扩大而增加，规模将成为一种负担，不仅会制约经营规模的进一步扩张，而且会导致连锁公司资金链的崩溃。所以，在做强与做大问题上，现在已经将做强摆到了首要位置。但是，如果经营规模和发展区域很小，做强也是不太可能的。因为做强是以技术、人才与管理的投入为基础的，没有一定的经营规模，这些投入成本是难以分摊与消化的。所以，中国的连锁公司面临的是两难问题：不做大不行，做大了又管不好，要管理好就必须投入，小规模又不可能将资金大量投入到管理中。
企业文化与管理体制需要适应经营规模的发展。
从小企业发展起来的大型连锁公司，管理方式、管理体制与企业文化也是从小企业延续过来的。面临大规模经营的格局，这一切都需要进行必要的变革。这是一个十分艰难的过程。国内大型连锁公司的变革要从物理变化转变为化学变化：实现信息系统、业务流程、产权结构、人才结构、管理模式、运行机制等六大变革。如果不进行重大的调整、变革与整合，三到五年之内中国零售业的前三位有可能不再是民族品牌。
同时要避免六种倾向：
第一是盲目扩张，导致质量与速度失衡，成本失控，资金断链；
第二是追求完美，导致成本上升，最先进的东西不一定是最有效的；
第三是人才老化，又不善于培养新人；
第四是后院失火，后勤支援与监控跟不上前台的发展；
第五是中下层消极应对，产生严重的进取障碍、应变障碍与学习障碍；
第六是积劳成疾，各种问题积聚到一定程度就会出现并发症，突然病变，由信任危机而导致死亡。
