2011年11月17日，俏江南股份有限公司与金龙鱼食用油再次续约，宣布携手为消费者提供安全健康的高品质食用油。这是继俏江南于“卫生门”事件交恶加盟店之后的首次高调亮相。俏江南诟病其加盟店“不顾大局给品牌造成重大影响”，而加盟店则指责俏江南“只知道收钱根本没有管理”。
企业品牌资产产生“溢价”之后，企业扩张的两种选择就会出现：直营连锁，还是特许加盟？
两种营销方式，到底孰优？孰劣？本专题将分两期分析总结其中的优劣和代表性案例。
现象一：坚定者
做最坚定的直营者
代表公司
好利来、乡村基、味千拉面、呷哺呷哺、海底捞
要点提炼
生产型企业、尤其食品加工类的生产型企业，在经营初期需要通过直营方式控制品质。只有在建立了标准化的体系以后才可考虑加盟。当然，加盟能否顺利开展还有赖于整个商业大环境的成熟。
“好利来每天都会接到很多电话来咨询加盟的事情，假如好利来放开加盟，可能只用一年，门店就会超过一万家。但是我们不会轻易开放。”北京好利来企业投资管理有限公司品牌管理总监丁西泽对《中国经营报》记者说。
作为国内蛋糕烘焙市场首屈一指的老大，成立于1994年的好利来如今在60多个城市拥有上千家门店，销售额远超竞争对手。
这1000多家店面无一例外都是直营店。对此，丁西泽的解释是：“好利来是生产型企业，产品没有外包装，直接呈现给消费者，所以对于原料以及产品品控的把握非常重要。”
在他看来，正是基于自身企业和经营产品的特性，唯有直营才能让好利来保护好自己的“羽毛”，即品牌形象。
好利来目前仅开设了有限的内部加盟。所谓的内部加盟店，是指好利来为了奖励公司的创业元老或者优秀员工，而特许其投资或接手的店面。这些加盟者大多此前是好利来店的经理或者一定级别的员工。用丁西泽的话说。“他们在好利来多年，了解公司的品质标准和企业文化，和公司有情感上的纽带。”
他透露，这样的内部加盟店如今占到好利来门店总数的20%～30%。
内部加盟店需要严格遵循好利来的统一原料配送和产品采购流程。不仅如此，和所有的直营门店一样，它们也被纳入了严格监管之中。
自2003年起，好利来就开始打造并推行一整套的品控体系和监管系统，其措施包括：发放门店统一作业手册，规定每个门店都必须遵循一致的作业流程。
好利来研究发现，80%～90%的食品安全事件是在原料采购环节出现的问题。因此，在鸡蛋、水果、奶油等各类原材料采购中，好利来每年都会更新供应商的名单，评估其提供产品的品质稳定性和服务质量，对于大型供应商还会邀请第三方的评估机构进行特别评审。
第三方公司保证每个月每家门店至少有一次神秘顾客访问，神秘顾客的观察将会涉及产品、服务、品质等多个方面；此外，每年好利来还会有两次品控审核，对抽查到的50%门店做全系统的审查，比如内在采购、人员管理系统的支持维护，是否会发生原材料到期不丢弃，顾客投诉不认真解决问题等。
这样一套有效的品控系统，既可以保证好利来目前门店的顺利运营，也为将来可能开放的加盟做好准备，丁西泽透露，好利来未来将考虑有限度放开加盟体系。
好利来对于加盟谨慎的另一个原因是基于对商业氛围的顾虑。“中国商业环境和国外不一样，企业大多缺乏诚信、契约精神，加盟的相关法律法规也不够完善。食品安全一旦出现问题，就会危害整个企业品牌形象和发展。”
在丁西泽看来，品牌所有人和品牌加盟者之前的利益诉求不一致，前者注重的是品牌维护和品牌整体发展，而后者则更重视短期盈利。这意味着后者很可能在利益的驱使下做出有损品牌的事情。
和好利来一样采取直营发展策略的还有国内的许多品牌火锅企业。中国烹饪协会火锅专业委员会主任汤庆顺透露，为维持品牌形象，品牌火锅企业近年来开始大幅减少加盟店的数量，增加直营店的数量，完成由速度到质量的转变。比如呷哺呷哺、海底捞等知名火锅企业都专注直营连锁店的发展，严格限制加盟店的扩张。目前，呷哺呷哺和海底捞的门店全部为直营店。
2010年9月，经营近14年的乡村基餐饮管理有限公司（以下简称乡村基）成功在美国纽约交易所上市，当日募集资金7000万美元，成为为数不多的国内餐饮行业上市公司之一。“我们的店都是直营的，自从开店以来，都是靠自己的资金滚动发展的。”乡村基总经理办公室一位工作人员介绍，去年年底，店面总数就已经超过130家。
乡村基做的是快餐，上市之初套餐价格在14元左右，在国内，这应该属于低档的价位了，和经营高档餐厅的如俏江南之类有着天壤之别。“一般来说，快餐行业标准化程度高，个人的因素对企业影响小，比起高档餐饮企业更适合建立加盟连锁模式。但是乡村基却从1996年开始一直坚持直营模式。”一位餐饮行业人士说。
2007年3月上市的味千拉面，年销售收入近27亿港元，在国内餐饮行业属于大型企业。该公司投资者关系部薛女士介绍，目前味千拉面有近600家店，绝大部分位于内地，每一家都是公司直营。
“管理层也曾经讨论过是否搞加盟，但考虑到加盟很难保证品牌、品质的统一，最终还是没有搞。”薛女士说。
现象二：赎回者
财务报表合并“魔术”
代表公司
小肥羊、百丽
要点提炼
“百丽用的是股权收购，用未来上市后的溢价换取加盟商51%的股份，从而取得控股地位，”一位业内人士分析，“上市前百丽并不参与加盟商分红，这样就保证了加盟商的利益，同时又以很低的代价将1500家加盟商的财务数据合并到百丽的账上，从而给资本市场一个漂亮的成绩单。
品牌企业因为当时市场发展的需要，开了不少加盟店。但是，一旦品牌企业壮大，要走向上市之路的时候，就会急切地想把这些加盟店转为直营店。“加盟店如果要想转成直营店，方法不外乎几种：强行收购、诱惑加盟商谈判合股、按照合同条款‘找茬’离婚。”
中国政法大学特许经营研究中心负责人李维华说，“小肥羊的案例其实就是这样。小肥羊缩减加盟商进行‘消藩’行动时，业务正如日中天，在全国拥有700多家加盟店，一番快刀斩乱麻之后，竟然缩减了一半，不施展一些手腕显然难以做到。”
“当年小肥羊之所以能在全国做到那样大的声势，众多加盟商的作用功不可没，但是有了品牌影响力以后，小肥羊为了‘资本’利益最大化，考虑的则是取消加盟店。”李维华说。
一个先决条件必不可少，那就是资金的介入。“风险投资就是帮盟主干这个事的，就是为了收购加盟店。比如一家公司上市市值能值20亿元，让风险投资公司投入两三亿元，肯定愿意，因为投入的股份增值更多。”凯尔文德（中国）有限公司董事长刘毅说。
至于诱惑加盟商谈判合股最成功的案例，莫过于百丽。2007年5月，百丽在香港成功上市，筹集资金86.6亿港元，市值500亿港元，震惊了所有零售企业。
“2005年，百丽通过资本运作的方式收购了1500家加盟店，直营店的数量大大增加，这样通过合并财务报表，百丽体现在财务上的营业额和利润一片飘红，最终导致筹资达到86.6亿港元！”刘毅说，“2004年，百丽的销售收入和利润还分别只有8.7亿元和7500万元，但是，通过一系列的直营化收购，到2006年上市之前这两个数据分别达到62亿元和9.7亿元，利润增长了13倍。财务指标这么诱人，百丽上市成功不难理解。”
“百丽用的是股权收购，用未来上市后的溢价换取加盟商51%的股份，从而取得控股地位。上市前百丽并不参与加盟商分红，这样就保证了加盟商的利益，同时又以很低的代价将1500家加盟商的财务数据合并到百丽的账上，从而给资本市场一个漂亮的成绩单。”刘毅说，事实上，百丽上市后，那些加盟商也享受到了上市带来的巨大收益，造就了为数不少的千万富翁。
现象三：纠结者
加盟者的两难之选
代表公司
俏江南、小肥羊、稻香村
要点提炼
中国连锁经营协会在一份报告中指出，“加盟费难收、投资意愿减弱，加盟商维护难度增加”已经成为眼下特许经营行业面临的主要问题。特许经营绝对是一件有门槛的事情。俏江南和小肥羊被迫叫停加盟店的案例就充分说明：只有企业自身管理得到有效改善，才可能在加盟业务上少一些坎坷。
曾经火爆无比的高端中式餐饮店俏江南正迎来多事之秋。
2011年8月，“卫生门”事件让俏江南多年来在融资和加盟上的问题一下子爆发出来。
在2008年年底金融危机爆发时，俏江南为缓解现金压力（一气开了8家直营店），决定引入外部投资者，20多家PE蜂拥而至，最终国内知名创投公司鼎晖创投注入了2亿元人民币，占有其中10.526%的股权。然而，两年多后，双方关系却骤然变得剑拔弩张，俏江南集团董事长张兰甚至公开责难，“引进鼎晖是俏江南最大的失误，毫无意义。”
“从现在的情况分析，俏江南希望得到融资开直营店，与其在加盟问题上遇到的挫折有极大关系。”一位业内人士评价。
事实上，2007年4月，俏江南在江苏南京开了第一家加盟店。而加盟体系的不完善让加盟商怨气满腹。
“对于俏江南来说，想扩张，却没有那么多资金；对我们来说，也想借俏江南这个牌子。”俏江南南京1912店店主、江苏江南餐饮投资管理有限公司董事长朱振宇评价，“双方目的其实是一致的，都是为了赚钱。”但是，双方合作三年多以后，矛盾却越来越尖锐，最终闹得不欢而散。
朱振宇认为，双方矛盾主要有两个：第一是俏江南收取了高额的费用，但是三年来经营效果却没有体现。
“一开始我们就交了200万元加盟费、50万元押金，还有80万元的餐厅设计费用，甚至还有50万元买瓷器的费用。”朱振宇回忆，俏江南规定加盟者开的餐厅必须按要求设计，并提供了几个指定的设计公司名单。这几个设计公司要价不菲，最少的也要80多万元。俏江南还规定所有瓷器必须从总部订，结果又花了50万元。
“交了这么多，每年还要交高额的管理费，但是他们的经营承诺却从没实现。”朱振宇显得有些愤愤不平。他表示，俏江南曾告诉他，加盟店营业额每个月至少能达到180万元。但三年多来，他前前后后投入了至少1300万元，现在只能收回成本的三成。
第二个矛盾是交了高额管理费，俏江南却极少过问管理。
“要求我们交经营流水总额6%的管理费，还要在税前给总部1%的广告推广费，我们一交就是3年，”朱振宇说，“可是他们对我们的管理能有多少？”他认为，加盟店没有实现盈利，管理费、广告费都应该酌情减免。
俏江南却不同意这个说法。根据俏江南在官网上公布的声明，江苏江南餐饮投资管理有限公司一年多没有上传营业数据，致使总部没法收取各项特许费，而且后者还拖欠经营性费用和其他服务性费用。
“到现在为止，我们只保留了四家加盟店，分别位于太原、鄂尔多斯(14.26,-0.13,-0.90%)、包头和秦皇岛，”俏江南公关总监赵炜介绍，“对这四家店我们表示满意，但是我们以后不会再发展加盟店了。”
而据媒体的相关报道，俏江南原来有七家加盟店。由于和加盟店矛盾尖锐，为了统一管理，不得不关闭加盟店，转而开直营店。这种做法远非俏江南一家，在港交所上市的小肥羊，也同样面临此问题。小肥羊通过加盟模式疯狂扩张，鼎盛之时扩张速度达到平均3天开设一家分店。然而过度的扩张导致加盟者质量参差不齐、假冒者横行。
于是，从2002 年到2007 年，小肥羊历时四年对全国的加盟店进行调查，对于有问题的加盟店采取关闭、整改和收购等手段进行整顿。整顿结束后，小肥羊明确表示，今后在国内一二线城市将不再开放特许加盟业务，只做直营店，在三线及以下城市有选择性地开放特许加盟业务。类似收缩加盟店的例子还有老字号糕点品牌稻香村。
“在授权加盟方面，品牌商需加强审核，而对于加盟店的管理，除了要提供相应的帮助外，品牌商也要提高其内控能力，在保障产品和服务的标准化方面多下工夫。”中国连锁经营协会秘书长裴亮分析。
中投顾问研究员康建华认为，由于餐饮业的高复制性较弱，因此餐饮企业难以将单店的成功经验复制到更多的连锁店，成长性受到制约；同时，受资金、管理能力、服务水平标准化、团队建设等各种因素影响，餐饮企业以加盟方式快速扩张面临较大风险。
