“瓶颈”从何而来？
记者：目前很多代理商是从个体户发展起来的，相对品牌商而言，大部分都没有完善的公司组织架构和管理制度，这对于代理商的发展是否会有影响?
邹郁：代理商在初创阶段时，老板往往既是总经理，又是业务员、采购员、出纳、会计，大事小事都要亲自去做，这样的代理商只需要一个门面，再加上夫妻两人就可开张。
但随着规模的扩大，代理商从一家店拓展到多家店，从经营一个品牌到经营多个品牌，这时老板开始请人来干，就会有库管、财务、出纳、业务员。但问题是，这种简单的组织，在各个环节上无法得到系统衔接，人员无法按部就班地按系统流程来完成工作任务，从而造成了各种各样的问题，如人员设置失误、职能冲突、团队无法沟通协作等。
记者：这几年，许多代理商在区域市场上，无论资金实力，还是本地资源都十分过硬，加盟店也越开越多，但他们却总觉得生意一天不如一天，这是为什么？
邹郁：大部分代理商一心只想赚钱，并以为代理的品牌越多，加盟店越多，赚钱的机会就越多。但实际上，很多代理商选择代理品牌、开加盟店的过程和结果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，当代理商找准了一个好品牌，但一下子却开了十个甚至二十个店的时候，就会发觉其利润还不如开5个店赚的多，其中的根源就在于资金全被压在存货和店面的成本上了。
“管理”必须跟得上规模
记者：的确，我们也发现，很多代理商规模小的时候运作得很好，但规模一大反而有些混乱了。可问题是，怎么解决这个瓶颈呢？
邹郁：我认为束缚企业发展的瓶颈主要是在管理。就是说，代理商不能根据自己的规模去调整管理。规模小的时候，自己承担着采购、保管、会计、业务员等多重角色，但规模大时,再这样定位，就无法满足发展的需要了。所以，规模不断扩大的代理商此时应尽快解决的问题是管理的升级和角色的转换。其实许多代理商已经完全到了必须进行公司化运作的阶段,完全有必要根据需要设立相关部门来运作。许多经销商不愿设立相关管理部门是因为意识没有转变，担心增加人力成本，可他们却不知，管理的混乱已经吞噬了很多利润、丧失了很多机会。
记者：可是，代理商的转型也不能仅凭着自己以前的经验来经营。
邹郁：你说得很对。一般来说，代理加盟商的经验大部分是开一个店、运作一个品牌的经验，这些经验是代理加盟商在采购、卖货、店面服务等方面的经验。然而，代理商如果要做大，就必须有管理方面的经验。运作规模大的代理业务、操作多个品牌，必需建立起一套完整的终端营销管理系统，这套系统包括：人员分级管理制度、公司组织流程、市场营销规划等。
做大市场得先转换“角色”
记者：市场中大部分代理商希望能够发展壮大，不想只被沦为品牌企业的“二道贩”，他们有一种实现自身事业，做企业家的梦想。那么，代理商在转型的过程中，需要做什么样的角色转换？
邹郁：我一直认为，“有多大的老板，就有多大的生意。” 许多代理商做不大，主要是因为他们还不是“管理者”。所以说，代理商要转型、要做大，必须转变自身的角色，必须从个体户的运作方式转变为公司化的运作方式，要转变只是品牌企业产品“搬运工”的观念。代理商借本地市场的资源优势，同样能像品牌企业一样，创造出“金字招牌”，成为行业中的样板企业。经营规模扩大后，代理商的组织结构会开始发生变化，一方面要通过设立相应的组织机构，设立运作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培养更多的人才，对专业人员实行分工负责。另外，要建立完善的公司制度，这样管理起来就轻松得多。
记者：那么，代理商在实现转型并实施公司化运作的过程中，需要具备在什么条件呢？
邹郁：的确，如你所说，并不是所有代理商都可以实现这个转型的，只有已经度过了生存期，处于发展期的代理商才能迈过这个升级门槛。我认为这主要取决于几个方面，一是代理商要有持续发展、做事业这样的愿望；二是自身的原始资金积累结束，市场基础建设已经完成，具备了一定的经营实力，同时具备了稳定的下游渠道成员；三是代理商的管理者必须在经营管理上有一种积极的学习心态。
需要说明的是，代理商在规模较小的时候，市场决策比较简单，但在实施公司化运作后，决策需要经过调研、考察、论证、执行的复杂过程，不是“阵地一声高呼，就能招来百万革命队伍”。所以代理商在实施公司化运作的过程
