李远辉是深圳一家女装品牌的营销总监，这个品牌在南方的很多商场都有专柜，杭州的银泰百货、深圳茂业的众多连锁店是他经常打交道的商场。百货公司的连锁化经营后，他的工作细节与方向，也有很多调整。伴随百货公司的连锁脚步的加快，对于服装供货商而言，也是喜忧参半。
服装品牌代理制难适应百货连锁
连锁百货的网络资源能够帮助供应商的品牌迅速占领全国市场，连锁型百货对供应商的吸引力在不断提高。
“连锁百货有它连锁的优势，比如说我们的品牌商品，原本并没有计划要到金华，但公司和银泰百货整体合作后，也就进入了银泰的金华分店。这对我们品牌拓展市场是大有好处的。”李远辉说。
连锁型百货公司有能力帮助供应商拓展其原未开拓的市场。如王府井品牌代理公司与美国ＮＡＵＴＩＣＡ品牌就签订了集团系统内的代理协议，ＮＡＵＴＩＣＡ随王府井的扩张而进入中国西北市场。
目前，连锁化已成为零售企业的主流经营组织形式，许多人在谈到传统百货业如何升级时，都会自然而然说到连锁化经营。然而国内百货业走连锁之路谈何容易。真正意义上的连锁经营，百货集团总部必须采用“集中采购、统一配送”的方式，才能保证商品质量、降低采购成本和流通成本，通过资本的集中经营，获得最大规模效益。
作为连锁经营的关键点之一的集中采购，在其他零售业态，如超市、大卖场等中已十分流行，但在百货业却举步维艰。近几年，国内百货企业为了扩大规模，并购、开连锁店等举措不断，但所产生的规模效益并不理想。
“这主要是由于百货企业仍大多沿用‘门店对代理商’的传统采购模式，集团对分店的控制力非常薄弱。”李远辉认为，服装品牌的代理制在一定程度上制约了商场的连锁经营，尤其是在百货公司要跨区域经营时，这个弊端体现得愈发明显。“比如我们在湖北省有自己的总代理，他们负责湖北省内的市场，如果我们直接把产品投放到银泰武汉店，就要先和湖北总代理沟通，而这沟通有时候并不顺利。”
正因如此，目前，全国性连锁百货在国内百货业中所占比重并不大，国有百货也只是大商、王府井率先迈出了跨越性的一步，其他国有性质的百货商多在区域经营或在当地经营。
“为了减少中间的成本，有些连锁经营的百货公司正在不断增加厂商直设的专柜，这是一大趋势。”李远辉说。
百货联营模式转变遭遇困难
“处于上游的商品供应商和下游的百货商供求关系一直是失衡的，百货商拥有更强的谈判能力。”李远辉说，商场方对供应商所提出的扣点稳步上升，他们还会对排序后十名的供应商定期淘汰，这都显示了百货商的强势地位。
目前国内百货店经营模式均以联营扣点为主，辅以自营收入和管理收入。联营扣点就是与供应商提前商定扣点率，由百货企业统一收款，大约３０－４０天后，与供应商结账，返给供应商剩余的账款。从利益分配产业链来看，百货商能够从产品销售总额中获取２５－３０％的毛利润，作为出租商铺的补偿。
而连锁型的百货商场，因为具有了规模优势，在与供应商的谈判中愈发强势。不仅如此，很多国内百货公司已经开始学习国外连锁百货的成功经验，正逐步将联营模式向自营模式转变，以保持并提高盈利水平。他们或者买断商品，或者自建服装品牌，如银泰就创立了自有女装品牌。
然而，连锁百货向自营模式转变也并不容易。“目前国内几大百货企业都强调要提高自营比例，但如何解决买手类人才的缺失与不足又成为摆在面前的一大现实问题。”李远辉说。
另外，囿于国内品牌多级地区分销代理制的现状，百货业的统一采购之路需要很长一段时间才能实现。作为国内百货连锁经营的标杆，王府井百货１９９６年率先在业内展开集中采购权的第一步。他们撤销各个分店按商品品类、楼层进行分别采购的商品部，设立集团的采购中心，在全国率先实现门店一级统一购进，大大提高了经营效率。目前王府井百货基本实现了同城集中采购体系?如北京地区，重庆地区?，这为更远的将来逐渐实现全国集中采购，发挥连锁经营的优势奠定基础。
“连锁百货的发展目前在我国还处于管理复制的阶段，当上游供应商以区域为核心的多级代理销售体制随连锁零售的发展而发生变化后，连锁百货对供应商的谈判能力将使其盈利能力更上一层楼。”李远辉认为，当品牌商总部的销售体系与百货公司采购总部实现对接时，连锁百货的规模效应才能更好地转化为盈利能力。
供应商与连锁百货的关系应更亲密
在谈到深圳本土的连锁企业茂业百货时，李远辉认为茂业百货“地产＋百货”的发展模式值得借鉴，而供应商尤其是深圳本地的服装
