品牌不仅是称号，更是企业的命、产品的魂、市场的通行证，甚至是国家的名片；品牌不仅需要注册，更需要策划、管理、升华。饱受市场竞争洗礼的酿酒行业对此深有感悟，并据此制定了各自的品牌战略。
在计划经济体制下，酿酒企业无产品销售之忧，大多实行单品牌经营，省心、省力、省钱。在市场经济体制下，竞争日益激烈，消费日益升级，需求日益呈现多极化，单品牌已不能应对自如。于是，酿酒企业的品牌战略开始发生变化。目前，除中小企业仍以单品牌战略为主外，大型酿酒企业基本实行多品牌战略和主副品牌战略（也可以视为特定意义上的多品牌战略），多品牌战略如五粮液集团的“1+9+8战略”（即打造1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个地区性品牌），青岛啤酒集团的“青岛”及“汉斯”等地区性品牌，绍兴黄酒集团的“古越龙山”及“沈永和”、“鉴湖”等品牌，北京龙徽酿酒有限公司的“龙徽”及“中华”、“夜光杯”品牌；主副品牌战略如茅台集团的“茅台酒”与“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”，红星公司的“红星二锅头”与“红星古钟二锅头”。
酿酒企业的多品牌战略取得了骄人的业绩，五粮液集团是其最成功的代表；当然多品牌战略在实践过程中也存在一些问题与不足，需要加以总结提高，使之不断完善、升华。
实施多品牌战略应做到“行之有思”
品牌无小事，战略是大事。事关品牌的问题，无论内容形式都需谨慎定夺，三思而后行。
1991年，红星公司觉得使用了40年的以红白蓝三色为基调的二锅头商标有些陈旧，于是更换了色彩鲜艳的商标，结果消费者不认可，又赶快改了回来。时任《北京日报》领导的蔡赴朝同志，以《二锅头什么味儿？》为题对此事进行了报道，强调企业面对市场要掌握好变与不变的辩证法。其后，红星公司在商标的“二锅头”三个字前面加上了醒目的“红星”二字，既保留了传统商标的基本格局，又突出了自身的品牌，达到了不变中有变、变中有不变的境界，使红星二锅头畅销60多年而不衰。
多品牌战略不是简单的品牌数量相加，而是品牌的再造、重组和升级，需要企业认真研究策划，不能草率从事。比如品牌的延伸扩展，是向上还是向下，企业的具体状况不同选择的方向也应该不同。五粮液集团是将品牌向下扩展，“五粮液”为顶级品牌，其他品牌为次级品牌；而泸州老窖集团是将品牌向上延伸，原有的“泸州”为次级品牌，新的“国窖”为顶级品牌，“全兴”与“水井坊”也是如此。
实施多品牌战略应做到“事出有理”
白居易提出：文章合为时而作，歌诗合为事而作。多品牌战略也是企业经营和资本运作的产物，应该具有必然性、客观性；而不能是头脑发热、盲目跟风赶时髦的产物，应该避免随意性、主观性。简言之，必须具有战略实施的合理性。
多品牌战略大多出自实际需要。如五粮液集团原来只有高端的“五粮液”及低端的“尖庄”、“翠屏春”，中端产品空白，自然需要新的品牌产品补充，所以中间产品群应运而生。茅台集团原来只有高端的“茅台酒”，中低端产品缺乏，所以“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”顺势降临。
多品牌战略也往往是企业兼并重组的产儿。如青岛集团兼并西安汉斯啤酒厂，为维系固有的销售市场而保留了“汉斯”品牌，可见“汉斯”不是生编硬造出来的。
实施多品牌战略应做到“母子有序”
多品牌战略不是一个群龙无首、杂乱无章的品牌群，而是一个母子分明、长幼有序的金字塔型品牌体。处于塔尖的就是经过考验的最有知名度、美誉度、忠诚度的核心品牌，也称作主品牌、母品牌，其他的品牌只是次级品牌、子品牌。如五粮液集团的“五粮液”是主品牌，“五粮醇”、“五粮春”、“五粮神”等全国性品牌为第一等级的子品牌，“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等区域性品牌为第二等级的子品牌，其他品牌则为最底层的子品牌。
主品牌与子品牌的地位作用均不同 主品牌是纲、是本，居于领导地位；子品牌是目、是末，居于从属地位。子品牌不能脱离主品牌，更不能有僭越行为。
主品牌对子品牌起着统帅、支撑、哺育的作用，子品牌对主品牌起着补充、深化、丰富的作用。主品牌是企业的旗帜，是企业整体形象的综合体现，是区隔其他企业品牌的重要标志，是赢得社会信赖的主要角色；子品牌则承担某一具体的任务，体现产品局部功能的优势，弘扬产品同中有异的特色，是争夺目标市场、壮大企业实力不可或缺的力量。
主品牌和子品牌要形成众星捧月、相互映照之势，做到纲举目张、相辅相成。
实施多品牌战略应做到“兄弟有别”
俗话说：龙生九子，各有不同。文章来源华夏酒报即使是孪生兄弟也要找出他们的不相似之处，以便于识别。子品牌虽互为兄弟，但也要有鲜明的差别，不能千人一面，否则就体现不了子品牌的个性与作用。
子品牌的多样化缘于需求的层次化、区域化，子品牌的差异化缘于市场的细分化、目标化。区别显著的子品牌对外可便于消费者识别，加速畅通子品牌与目标消费群的对接吻合；对内可减少子品牌之间在性质上的近似、任务上的重叠，避免引发内讧。
子品牌可通过性质、品类、功能、工艺、档次、度数、地域等分类的不同，实现子品牌的差异化塑造。例如，“金六福”和“京酒”同属“五粮液”的子品牌，但一个彰显的是文化，一个凸显的是地域。
子品牌必须做到各具千秋、各负其责、各有地盘、互不掐架，这才是理想的多品牌战略。
实施多品牌战略应做到“主次有衡”
实施多品牌战略的企业，在市场营销中要处理好母级的主品牌与次级的子品牌之间的平衡，做到合理兼顾、合力彰显，避免过度倾斜伤及一方。
在某一区域内主品牌和子品牌、不同子品牌之间的销售比例，以及广告的搭配和各自的促销方式力度，企业应做到事前有规划、事中有控制、事后有总结，真正发挥多品牌相互取长补短的群狼效应，避免内战迭起、自相残杀。
母品牌要承担哺育子品牌的责任义务，不可吃独食。为保护子品牌的利益，作为相对高端高价的主品牌产品不能为了上量随意降价和过度促销，避免对子品牌产品的销售造成冲击。
子品牌要维护母品牌的威望形象，不可喧宾夺主。为保护主品牌的利益，作为相对中低端中低价的子品牌产品不能为了要量“蓄意”定价和“设局”促销，避免对主品牌产品造成伤害。如某一主品牌酒售价500元，但其子品牌酒却标价600元同时搞买二赠一，这就会使消费者对企业的品牌体系产生疑惑和误解。
实施多品牌战略应做到“管控有方”
人们常说：多儿多女多冤家。实施多品牌战略会带来机遇业绩，也会带来问题困难，这就需要做到调查详实、研究深入、规划科学、管控有方。
首先遇到的问题是：多品牌多到什么程度才算合理？这恐怕没有一个绝对的标准。每个企业的市场需求不同，对品牌的掌控能力不同，品牌的数量也会不同，但肯定不是越多越好，“用得上、管得了”应该是最起码的要求。
一个企业如果有几十个甚至上百个子品牌，但其中有很多用不上，这样的子品牌有何意义？如果其中的很多品牌各自只有不多的销量，余下的产品只能趴在仓库里，这样的子品牌有何价值？如果其中的很多品牌各自为政、相互拆台，使主品牌受到稀释和透支，这样的子品牌有何益处？
还有一些企业的主品牌向其他酒种抑或其他行业延伸，但业绩差强人意，想象中的香饽饽变成了现实中的大包袱，其情其景发人深省。
上述问题的产生，往往与企业的产品线过长、新产品开发过滥及多元化经营过度有关，结果只能造成资源浪费、形象受损。因此，对子品牌的数量和主品牌的延伸要有所控制，做到“扩张有度”。很多实施多品牌战略的酿酒企业包括五粮液集团在内，都在对产品线和品牌线进行整合，这是极其必要的。
发生在品牌身上的问题，根子大多在人的身上。因为许多子品牌往往由企业内部的特定营销部门承包，或者被一些经销商买断经营，或者让其他酒类企业协议产销。受自身利益的驱动，很容易出现只顾个体不顾整体甚至以局部损害全局的现象。因此，要加强培训、引导、约束、奖惩，对上述人员做到“管理有方”，对多品牌战略做到“驾驭有术”。
