品牌战略架构往往是企业牵一发而动全身的战略大事，正所谓“失之毫厘，谬之千里”。品牌架构决策水平的高低会大大影响企业的经营效果，导致企业巨大利益的得与失，甚至企业的命运，企业必须予以高度重视。
实践中，“平衡的联合品牌战略”较难成功。
所谓“平衡的联合品牌战略”是指企业将两个同类没有差异化的品牌平等地应用在一个产品上，在品牌传播中“一视同仁”，对二者投入相同的重视。比如，中意——阿里斯顿冰箱、美菱—阿里斯顿冰箱、惠尔浦——雪花冰箱等。
企业在合资过程中很容易产生“平衡的联合品牌战略”模式。因为合资双方都想保存自己的品牌，因此双方的品牌共同上阵。
然而实践证明，“平衡的联合品牌战略”较难成功。因为“平衡的联合品牌”中，两个品牌缺少差异性，往往难以达到两个品牌的优势互补，相互支撑。相反，它们面对同样的消费群体，还会给消费者带来品牌概念的混淆，造成自己品牌之间的内耗。
企业单推一个品牌，把该品牌的核心价值清晰地传达给消费者已经非常困难，如果同时推两个品牌，自然是难上加难。在消费者心里，记两个品牌肯定不如记一个品牌清晰易记，同样的资源投入，推一个品牌获得的效果自然更大。要知道，1+1并非都能收到大于2的效果。
例如，中意——阿里斯顿冰箱、美菱—阿里斯顿冰箱、惠尔浦——雪花冰箱，这些曾经耳熟能详的联合品牌如今不是淡出人们视线，就是市场份额锐减。“平衡的联合品牌战略”非但没有让它们起到优势互补的作用，反而还减弱了品牌的竞争力!
因此，企业在合资合作中，若同质化的品牌不止一个，就应该果断忍痛割爱，二者取其一。类似“TCL+乐华”等模式，应该说是不明智的组合。
惠普收购了上百个品牌，然而不管这些品牌如何家喻户晓，品牌价值多么重要，惠普最终一概忍痛割爱，而仅保留惠普这个主品牌，最终使得惠普无比强大。
松下公司过去也曾保留两个品牌，“NATIONAL”和“PANASONIC”。然而，“NATIONAL”和“PANASONIC”两个品牌之间没有太大的差异，同时并用的话，不仅浪费资源，而且容易混淆认知。所以，松下公司启动了全球单一品牌战略，全球范围内停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌。这无疑是明智之举。
相反，科学的联合品牌能够起到优势互补，相互支撑的作用。如英特尔与知名电脑品牌、宝马和阿迪达斯以及美航花旗维萨卡等。
可见，企业运用联合品牌战略，首先要看两个品牌是否具有差异性，是否能优势互补，相互支撑。
