当今珠宝行业重现战国时代那纷争局面，上有国际品牌、香港品牌下沉渠道，抢占高端优质资源，下有地方杂牌干扰市场，左右彼此实力相当，各自盘踞一块市场，想要突围，却困难重重，或是复合型人才缺少，资金匮乏，或是挫折连连，……这就是困扰着多少珠宝区域企业老板的噩梦。依笔者分析，区域品牌掌门人思路目前可分为如下几类：第一类是对在区域成为强势品牌已感到满足，安于现状，不思进取，只想做个过舒服日子的“山大王”；第二类具极强的商业意识和自我认知，对自己的归属十分清晰，只想效仿朱新礼的“汇源果汁”模式，以“功成身退”而告别舞台，行业中已有案例；第三类对成长很有想法，但囿于条件的限制，有心无力，迟迟未能行动，白白浪费了大好时机，又或做过突破尝试但无功而返，对于再度突破心有余悸；第四类审时度势，有志向谋略，也正在积极准备。经过一轮轮加盟、代理……连锁热潮过后，行业沉寂下来，很多企业找不到未来的道路，而各线品牌的抢占号角吹响，惊醒了区域品牌的美梦，大兵压境，风起云涌。
要实现突围，就要找到问题下隐藏的本质，找到解决问题的关键点，可以从以下几点进行深层次的思考：
1. 关于战略
“战略”一词渐渐成为行业内热门词汇，部分企业邀请策略合作伙伴共商发展大计，或召开全国会议献力献策，或是在加盟商、代理商前宣导公司的长远规划……而真正能始终如一贯彻一个战略，或是制定出清晰的战略规划的区域品牌，谁又敢自认呢？这个通常出现在500强企业中的词汇在区域品牌中还蒙着一层神秘的面纱。
2. 关于品牌
区域品牌有几阵热风：认欧洲皇室血统、编中华百年老店历史、盲目扩张缺乏独有主张……忽略了最重要最本质的问题：搭建品牌与消费者心智之间的桥梁，也就是说品牌的情感和时尚未能与消费者心灵获得共鸣，或者说每个品牌带给消费者的体验都是相同的，就凸现不出品牌自身的特点，对品牌的认可和忠诚度自然也就降低。
3. 关于管理
企业还停留在创业时期的家庭作坊式管理模式，太多没随着企业成长而成熟的家族人员或亲信还在重要岗位或关键岗位“发挥余热”、人员变动频繁、高层动荡不断、薪资体系缺乏竞争力、部门之间协作效率低、老板大小事项亲力亲为……一个字：乱；乱的背后揭示了企业缺乏一套自主的、高效运作体制，人为因素太多，导致对目标认识不清，走了不少弯路。
4. 关于产品
产品是行业内最经常被讨论的话题：新款短时间内被抄袭、产品同质化严重、产大于供、产品利润空间越来越透明、产品包装肤浅单一……整个行业陷入了一个恶性循环，但鲜有企业愿意打破这个循环，原因何在？没有自己独立的研发能力，或是不愿意支付庞大的研发费用，导致企业最重要、最基础的承载——产品环节出现了缺陷，产品缺乏新意，没有品牌识别，自然创造不了更高的价值。
5. 关于营运
广撒网，捞小鱼、简单复制港资品牌开店模式、零星广告传播、阶段性终端活动、培训只“头痛医头、脚痛医脚”……营运还只停留在管好员工、货品、款等最基本层面上，企业内部缺乏清晰营运目标和管理手段，直接导致资源得不到集中利用，影响效益回报。
6. 关于资本
区域品牌发展到一定阶段，自有资本将成为发展的瓶颈，或止步不前，或有心无力，为了让前进步伐走得更快更稳，除了内在运作效率提升，开源节流，还应借助外部的力量，加快企业发展。
层层分析和思考下来，模型雏形已显示：战略、品牌、管理、产品、营运、资本，对于大部分区域品牌掌门人来说习惯单独考虑这些问题，却不知内在联系的奥妙何在，将这些元素有机联系一起形成体系，使其自如运转，企业由内至外才真正具有生命力。
笔者总结如下：
1. 战略是核心，战略决定营运的模式
2. 品牌、产品是企业体系的外在体现，拉动效益
3. 运营模式、目标指导着企业内（管理、资本）、外（品牌、产品）的规划
4. 管理、资本是企业体系的保障，内功
5. 内（管理、资本）、外（品牌、产品）相互支撑，不可分离
6. 品牌、产品；管理、资本之间关系密切，互为载体和内涵
7. 最终外表的现象，就是对战略制定的反馈
在这套模式里，有很多困扰区域品牌的表现问题就可以清晰看到症状所在，不再是简单的用分裂的眼光看待问题。
1. 战略规划
战略规划指引着企业认清在哪里，要去哪里以及如何达到。其本质就是利用核心资源占有适合自己的市场。
案例：
① LAN澜珠宝：杨澜凭借自身形象和圈中资源，跨界抢占了定制珠宝高端市场；
② 周大生：短时间内抢占终端资源，以店数之多成就泛全国性品牌的辉煌，初露珠宝帝国之霸气；
③ I DO：分离出“婚戒”市场，巧借西方婚礼誓词占领了品牌资源，锁住细分市场；
④ 瑞红：以颜色作为品牌识别，产品形象和品牌形象统一，乘中国改革开放之东风，中国崛起之势，在中国元素这一范畴独领风骚；
⑤ 格力：专业做空调，做单一品类，树立专业形象
⑥ 王老吉（加多宝）：抓住凉茶“防上火”的核心诉求点，结合事件营销From EMKT.com.cn，从南推向北
⑦ 沃尔玛：建立强大的现代化物流体系，实现高效低成本配送
区域品牌因各种局限因素，不必简单效仿大品牌模式，而是认清自己所处的位置，牢牢抓住自己的优势或者为自己创造一种优势，走出自己的路，超越自我。
2. 品牌战略
品牌战略重点在于定位和整合传播。
定位不是像现在大部分区域品牌所打的广告：“买**到**”“到**买金终身放心”简单宣导，也不是用静态眼光分为“高”“中”“低”档次。区域品牌扎根终端，拥有当地一线资源，结合自身优势，看到未来自己的发展位置，才是真正的定位。区域品牌往往在某一块市场成功之后，难以在第二个市场突破，因为在其他市场不具备自身市场的资源优势，品牌定位本身具有可替代性，这是很多区域品牌难以突破的困扰。
案例：
① 润金店：“情饰专家”，抓住行业本质，情感营销为主，摈弃大综合店的概念
② TSL谢瑞麟：“婚庆专家”，除了卖婚庆珠宝，让顾客真正体验婚庆的服务，例如婚庆潮流专刊、举办婚庆PARTY、邀请明星夫妇亮相分享等，塑造独特形象
区域品牌如果要实现突破局域的限制，在定位上就得摈弃地域性的色彩，在全区域都可以复制、与消费者获得共鸣因素；或者是发展到一定阶段进行定位的调整，适应更大区域的发展。
好的定位需要整合传播来进行宣传，加深印象。不少区域品牌看到其它成熟行业的“品牌=明星代言+央视广告+渠道扩张”模式，也蠢蠢欲动，但未考虑到是否合适自身条件。区域品牌最有优势的资源是当地市场，建议前期还是扎根根据地，强势渗透，结合当地人群的层次、娱乐习俗、优质地段选择最适宜当地的传播方案，除了常规的电视、报纸、户外、电台，同时也要重视新兴媒体例如网络、社区等终端的广泛化，还有最具爆炸力的公关事件等，从而让品牌找到对接口。后期再根据具体情况重新调整布局更大市场。
案例：
① 通灵翠钻节日促销以“买产品送套房+避孕套”制造争议话题，一举成名；
② CC卡美针对年轻结婚人群在官网举办了“解密爱情密码”活动，结合新品推广，收到奇效；
③ 随着国内大众娱乐时代到来，P&G宝洁公司选择和中国达人秀栏目合作，迎合了国内草根文化。
整合传播背后依然是资源的整合，目的就是达到营运目的，是一项非常专业的工作，根据行业现状建议可以与专业策划公司合作，以创造更大效益。
3. 营运管理
营运管理即是将战略规划落实到日常系统管理当中，保证战略思想的落地，并且以数字化目标与检验体现出来，从营运模式到日常店铺营运、终端宣传推广、培训督导、货品管理、促销活动等完整体系。
案例：
① 卡地亚黑色形象的店面是真正的精品店、旗舰店，而红色形象的店面相对是普通的店面，针对不同的市场、商场定位、人群选择不同档次的店面
② 借助沃尔玛、万佳等全国性连锁购物超市达成合作，迅速开店，锁住中低端客户群
③ 某品牌将店铺全部开进了高档社区会所，锁住高端人群，且真正实现了体验式购物环境
④ 主题店：以婚庆为主题开综合商场，选取与结婚相关的特色货品集中售卖，珠宝也成为主要业绩来源之一，且附加价值得到很好的体现
营运需要精细化管理支撑，如果在精细化的背后实现某一环节的创意突破，将超越竞争对手，打出一片新的市场，例如打造最快的营运链，快时尚ZARA；创造DIY生活方式，自取自装，强大方便的物流体系，宜家家居；抢占地产资源，麦当劳等，从某一环节入手，创造别人无法效仿的价值，以营运体系支撑公司经营。另外要重视客服工作，要明白客服是拉动多次销售和达到口碑传播的最好方法之一。
4. 管理
完善管理体系可以保障营运目标的达成和企业正常的运作，主要分为两部分，一部分是企业构架的设置和激励机制，一部分是软性管理，即企业文化、管理文化，凝聚团队力量。
企业在不同阶段应设置不同的构架以适应发展，但仍是要抓住最核心的效益环节，优化组织架构，建立合适自身发展的模式。
例如：
① 企业发展初期，部门是零散设置，发展过程中不断细分部门，缺失统领和引导核心部门，这时应重新梳理，设立利益中心，其他为配合部门
② 大部分加工型批发企业部门设置为财务、人事、行政、物流、设计、货品、企划、销售……架构越来越庞大却缺乏协调，部分公司也将此结构重组，以产品研发推广中心为主，作为发展龙头，增加研发费用，另设销售、后勤等为配合，主次分明，突出重点营运环节
③ 也有部分企业采用项目制机制，依据不同工作任务临时组建项目小组，最有效调动公司资源
④ ZARA采取组织扁平化，不设领导职位，设计师、策划师等聚在一起快速商讨决议，减免繁琐流程时间，建立“快”的制胜法宝
区域品牌集中有限资源，打造最利于自己的管理模式，将流程设置最流畅、最节省时间，稳定企业运营，最忌将资源浪费。
软性管理同样发挥非常重要的作用，让全体员工都拥有归属感，为共同目标而奋斗，利益是基础，而真正能发挥极致的却往往是精神的力量。找到自己的独特目标，带领员工一起奋斗，发挥员工最大潜能。
5. 资本
区域品牌起步时大多用自有资金运作，随着企业的发展壮大，对资金的需求也更大，如还按原模式运作将会阻碍企业发展。为此初期可与银行多接触，从增加信用额度的方向考虑，从小额贷款入手，少量多批次，逐步增加信用额度，这样在企业需大笔资金周转时就可增大贷款。另外在必要时PE/VC也是考虑的方向。
6. 产品
大多区域品牌没有自设工厂，大部分货源来自深圳加工批发企业，货品特色不明显，不具有品牌印记。产品是载体，直接体现企业的所有，寻找到产品的创新点，是企业发展的基础。
案例：
① 潮宏基以带有东方元素的时尚产品作为一种识别，与清华大学等机构合作研发，“紫气东来”等系列为潮宏基带来了国际荣誉
② TIFFANY创造了六爪镶嵌工艺，奠定了“爱情之石”地位
③ “单身戒”创造了一个品类，颜色湖蓝，采用新型材质，符合新一代特殊人群的审美和精神追求，支撑了一个新公司诞生
随着区域品牌发展，需要有一部分产品承载品牌形象，以及品牌特点，与主要消费群体直接沟通互动的直接载体，也是区隔其他竞争品牌最有力的武器。首先建立自身研发队伍，确定产品开发策略，自身进行开发或者与专业设计机构合作；同时依据发展情况不断调整货品组合，淘汰、增加品类或品种。
笔者认为随着国家对拉动内需的进一步推进，民众生活水平的提高和对时尚的追求，行业发展迅速，港资品牌和泛全国品牌对国内市场的进一步渗透，原以外贸为主的加工生产型珠宝厂商也加大了对国内市场的进攻，以及部分区域品牌开始的跨区域扩张，国内珠宝市场将加速洗牌的进程，未来几年竞争将越趋激烈。区域品牌只有认清形势，调整思路，将在未来的发展道理上再创新的辉煌。
