10多年来，海尔始终在变，越变越大，越变越强。世界权威市场调查机构欧睿国际的数据显示，2011年，海尔在全球大型家用电器行业中，品牌零售量占全球市场的份额达到7.8%，第3次蝉联全球第一。
“当一个人登上冠军领奖台的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须为下一个冠军而努力。只有抓住机遇，领先时代，不断创新，不断变革，才能成为时代的企业。”海尔集团首席执行官张瑞敏说。
通过一个个引领行业的创新产品和技术，海尔一次次向世界展现里程碑般的巅峰力量，也一步步从“中国第一”成长为“世界第一”。2008年，海尔冰箱凭借6.3%的全球市场占有率，作为中国家电制造商第一次成为全球第一。此后3年，海尔迅速包揽了冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜等几乎所有白电产品线的多项世界冠军。
勇于“与狼共舞”
中国的海尔正在成为世界的海尔。海尔已在全球拥有21个工业园，年营业额达207亿美元，已成为全球最大的白色家电企业。
自2001年我国正式成为世界贸易组织成员后，我国企业也随之踏上国内外市场和国内外竞争对手“一体化”的赛场。2000年3月，美国海尔工业园生产的第一台冰箱下线。这是海尔建立的第一家海外工厂，海尔从此走上国际化的道路。
“中国企业已无路可退，要‘与狼共舞’就要先变成‘狼’。”我国加入WTO后，国内许多企业大量搞贴牌、做出口，海尔却毅然选择了自主品牌出口的道路，提出“要出口创牌，而不是出口创汇”，“要中国创造，不能只停留在中国制造”。张瑞敏认为，中国不能没有自主的世界级品牌。从产业链来看，没有自主品牌很容易陷入为别人打工，处在产业链低端的状态；从经济发展规律看，当人均GDP达到一定规模时，如果没有与之匹配的世界名牌，经济就不可能持续发展。在两个“一体化”的赛场上，只有世界品牌才有世界级比赛的参赛资格。
创立世界级品牌意味着充分整合全球资源，在世界范围内实现“设计24小时不落地，财务24小时不落地，物流24小时不落地”。因此，海尔走向世界不是简单的转移生产基地，而是要“融资、融智、融文化”，真正在当地形成设计、生产、销售为一体的本土化企业。这就是海尔的“三步走”战略：走出去—出国创牌；走进去—成为本土化企业；走上去—成为世界名牌。
目前，海尔在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建了6个本土化海外中心，在全球拥有28个制造基地，进入美国前10大连锁店，进入欧洲前5大连锁店，进入日本前10大连锁店，最大化地实现了当地采购、制造、配送、销售。
本土化的海尔正在世界各地诞生，为海尔在全球织起一张张“营销网、物流网、资金网、信息网、人才网”，帮助海尔更快、更准确地捕捉到世界各地消费者的需求：
在国际主流市场的美国，海尔设计了500多升容积的大冰箱，一个抽屉能放下一只完整的火鸡，方便美国用户过感恩节；
在家电竞争最激烈的日本市场，海尔针对年轻用户住所面积小的特征，设计了一种体积很小的洗衣机，备受推崇；
在发展中国家市场的泰国，常年高温炎热，海尔专门为其设计的TM冰箱，其环绕立体风技术避免冷风直吹导致的食物风干，达到360度保鲜。2011年，海尔冰箱在泰国市场的增幅高达40%，在泰国许多高端家电连锁渠道，海尔成为惟一进入的中国白电品牌。
美国媒体将海尔洗衣机评为家庭“最佳”洗衣机选择；海尔法式对开门冰箱凭借“超级空间”的创意与雷克萨斯、苹果共同成为影响世界的“十大创意产品”之一；英国《金融时报》将海尔评为“中国十大世界级品牌”之首；欧睿国际连续3年将海尔评为“全球白电第一品牌”……在全球消费者心中扎根越深，海尔离世界级品牌的梦想就越来越近。
今天，当海尔坚定地向世界级品牌的梦想奋然前行之际，当年缀有“利勃海尔”标志的“同门兄弟”早已不知所终；而曾经是强劲竞争对手的一些国内同行有的举步艰难，至今没有培育出自己的知名品牌。圆梦的追求、韧性的坚持、科学的决断，使海尔扛起了家电业“中国制造”自主品牌的大旗。
创新追逐梦想
2012年6月16日，是一个令所有中国人倍感骄傲的日子：神舟九号载人飞船成功飞天。那一刻，海尔人内心涌动着自豪之情，因为跟随“神九”上天的还有他们自主研发的航天冰箱。当全球家电企业还在进行激烈的地面竞争时，海尔已经拥有了技术领域的“制空权”。
在海尔中央研究院，神奇的无尾厨电让记者耳目一新。一台无线电能发射器被嵌入厨桌，电饭煲、搅拌机等各种厨房家电只要放在厨桌上就能使用。杂乱的插座插头、繁复的电线再也不见了，即使触摸台面或电器也不会触电，厨房变得更整洁更安全了。据说，海尔团队在对6000多名消费者调研后发现：好整理、好收纳、好活动、方便使用、安全性高、设计美观是消费者对厨房最迫切的需求。针对这一需求，海尔整合全球技术研发团队，首创家电无尾技术。在今年7月中国轻工业联合会组织的技术鉴定会上，专家对海尔的这一技术一致给出国际领先的鉴定意见。
创新已然成为海尔所有梦想的内在源泉。他们平均每天开发1.7个新产品，每天申报2.7项新专利。近年来，在多项白电技术创新上海尔都独占鳌头。2011年，作为全球十大创新公司中的惟一家电企业，海尔当之无愧地成为全球白电的引领者。
“技术的版图以标准划分、市场的版图以品牌划分”。海尔还是我国参与国际标准最多的家电企业。截至2011年，海尔已累计提报77项国际标准提案，其中无粉洗涤技术、防电墙等27项技术提案已经发布实施。通过主导并引领标准的制定，海尔把企业自主创新的技术转化成市场竞争力，从而为实现世界级品牌的梦想奠定了坚实基础。
颠覆传统模式
面对未来，张瑞敏感到了空前压力。“第三次工业革命将使整个制造业焕然一新。”他常说，“要在这个时代生存下去，就必须跟得上用户点鼠标的速度，所以海尔也必须转变。”
如何应对第三次工业革命带来的新挑战？张瑞敏认为，企业要实现可持续发展，不仅需要在产品、技术上实现突破，更应在商业模式、管理机制的创新中有所作为，打造一个像时钟一样完整的创新体系。
从1999年启动的平台整合，到2005年开始的流程再造，直至近年来探索的“人单合一”管理模式，海尔的创新基因在对传统商业模式和管理机制的颠覆中表现得同样淋漓尽致。
何谓“人单合一”？海尔人认为，“人”是员工，“单”是订单，订单的本质是为用户创造价值的体现。实现“人单合一”，就要求每个人都有自己明确的市场目标，自主驱动，自主决策，自主创新。给一线员工最大的自主权，从过去员工听上级的，变为员工听用户的，企业听员工的。
“人单合一”与平台整合、流程再造，其实一脉相承。“只有先搭好资源共享的平台，理顺研产供销的流程，自主经营体才能最快最准确地为用户创造出价值。”海尔集团执行副总裁周云杰表示。
他回忆说，“在整合平台的同时，张瑞敏提出一个大胆的设想，将传统铺货的销售模式全部改为现款现货。从1999年12月到2000年5月，海尔史无前例地销售连续下降6个月。我们找到一家很有影响力的零售企业做突破口，对其承诺，原来每个月销售100万元的产品，如果现款现货的话，我们保证每月卖到300万元。通过提高终端卖场的竞争力，我们当月就兑现了承诺。其他企业看海尔真的下定决心，而且还能把零售做大，他们也就没话可说了。后来不到两三年，经济形势一变，很多当初看似强大的企业倒在应收账款这个坎上，幸亏我们改得快。”
长期以来，企业习惯的节奏总是从销售预测到固化生产，然后产品入库，最后进行销售。这种实现大规模制造的生产模式在以个性化定制为特征的互联网时代受到挑战。2005年，海尔吹响了流程再造的号角。
伴随此变革的也有一个全新的商业模式：零库存下的即需即供。零库存使庞大物流网的体量变得更有活力，占用资源更少，资源的使用效率更高。海尔的供应链实现了从月下单到周下单；从面向库存的生产到按订单的生产；从大规模制造向大规模定制的转型。目前，海尔的库存周转天数是5天，同行业平均是60天以上；营运资金的周转天数是负10天，同行业则是30多天。
2008年第4季度，受国际金融危机影响，许多家电企业为大量库存所累，海尔却因为没有库存避免了巨额损失。2008年12月，海尔当月利润同比增长77%，2010年集团利润达62.6亿元。
“人单合一”模式颠覆了以企业为中心的传统生产模式。为此，海尔将金字塔形的企业组织结构也颠倒过来，为新模式量身定制了倒金字塔组织结构。一线员工在倒金字塔的最上层，直接面对用户，管理者则从顶端颠覆到了底部，从发号施令者变为资源提供者。不再是管理者指挥员工，而是管理者与员工一起听用户的指挥。
今年3月，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式夺得中国企业管理的最高奖—国家级企业管理创新成果奖一等奖。
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