有关数据则显示，从2005年开始到2020年，中国迎来第4次人口出生高峰，每年新增婴儿数量在1600万左右。正是这样的数据，使得许多人相信，到2015年中国婴童消费市场可能达到2万亿元的规模。
于是，众多企业唯恐失去这一机遇，不仅先后杀入婴童产业，更希望借助跨行业、跨品类扩张，搭建起强大的婴童产业链，从而赢得绝对的竞争优势。然而，婴童产业确实不好玩，无论是以哪个细分领域为战略始发点，沿着怎样的战略路径进行扩张，它们的产业链尝试，都难言十分成功。
“博士蛙(专卖店)”上市后高空跳水
2010年9月底，一家来自上海的儿童消费品领域的企业博士蛙，在香港联交所成功上市，从而领先好孩子国际1个多月，成为香港联交所首个上市的儿童消费品类企业。
1996年，从事服装外贸多年的钟政用创立了博士蛙。此后博士蛙的发展历程与好孩子有些近似，也是在外贸代工、贴牌生产的同时培育自有品牌，进而进行产业链扩张，只不过好孩子的产业链起点(专卖店)是童车，而博士蛙的起点是童装。
在外贸代工与自有品牌的童装运营数年之后，2005年博士蛙获得华纳兄弟哈利·波特品牌的授权，负责开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品，产品一上市便受到了消费者的热烈追捧。这次成功开启了博士蛙给国际品牌做授权商的道路，此后它陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。做授权品牌给博士蛙带来的最大收获在于积累了品牌运作的经验，它在摸索中不仅拥有了占销售总类70%以上的自有品牌，并且搭建起自有品牌、授权品牌、代理品牌组合而成的受众定位各有侧重的多元品牌群。
为了找寻更广阔的利润空间，博士蛙在2007年开始产业拓展，将产品从童装扩展到护肤、洗护、日用等婴童快消品行业。
与好孩子所雷同的是，博士蛙同样走过了由生产商到“生产+零售”的商业模式转型。早在2004年，钟政用就跳出传统通路，在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆，销售包括服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种产品，给消费者提供一站式的购物体验。在365生活馆之后，博士蛙又相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态。然而此后，博士蛙相比好孩子，在模式转型上又多走了一步，它逐步又转移退出制造环节，将营业重心聚焦到研发、品牌管理和营销上，到2008年完全成为一家“轻资产”公司。如此，我们不妨将博士蛙理解为一家儿童消费品领域的品牌运营公司。
直至香港上市，受到投资者热捧，博士蛙一路走来顺风顺水，在外界面前似乎成功营造出一个婴童产业链拓展成熟的企业形象。然而上市后不到18个月，博士蛙就在2012年3月停牌，光鲜形象背后的问题不断暴露。
停牌的导火索是德勤因无法获得足够审计信息，兼质疑约3.92亿元预付款的存在性，而辞任审计师。审计师的离开，揭开博士蛙内部财务冰山的一角。尽管此后博士蛙公告成立特别调查委员会就此进行调查，然而时至今日也没有给出最终调查结果，在香港联交所也一直未能复牌。
除了身陷财务丑闻之外，遮蔽在博士蛙产业链宏图之下的长期盲目扩张也深受业界诟病。博士蛙一直寻求从长三角向全中国的扩张，在上市前后更是加快了向全国尤其是北方市场扩张的步伐，其规划将上市募集资金的40%用于新零售店开设。与此同时，博士蛙产业链延伸的脚步也同样加速，2011年9月宣称要在婴童消费品的基础上，大举进军婴童娱乐、婴童教育和婴童医疗服务等全新领域，打造“中国儿童生活城市综合体”。这个梦想与贝因美的“婴童帝国”何其相似?而就在这个豪言犹在耳边的6个月后，博士蛙因资金问题而股市停牌，二者之间的因果关系不能不耐人寻味。
贝因美深陷婴童全产业链泥沼
以婴童食品起家的贝因美，随着自身能力增强，试图网尽所有婴童产业。然而，连迪士尼、美泰等全球性婴童企业都无法企及的目标，贝因美如何实现？最终，贝因美不得不在婴童用品亏损日益加剧下，叫停噩梦，出售用品业务。
贝因美的产品链，实际分为有形产品链和无形产品链。有形产品链，即12大类产品，而无形产品链中，包括了生活馆、亲子映像馆、冠军宝贝训练营、亲子文化博物馆和营业现场概念馆等服务产品。迄今为止，无形产品链扩张缓慢，最大的1家是在北京，且开于公司上市前的2008年3月。
在“商业模式—零售终端”上，贝因美主要采取三种策略：比因美特孕童用品、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆。它们共用一种商业模式：通过加盟或自主经营，进行服务+产品的整体销售。其中，最核心的就是加盟模式，据最新公开资料，贝因美在全国的加盟网络达1000多家。按理说，拥有如此庞大市场资源的贝因美，大可源源不断地行销其产业链中全套商品和服务，但为什么婴童用品出现巨亏？看来，零售终端是最大的问题核心。
婴童多元化扩张绝非易事
除了博士蛙之外，其他一些企业的婴童产业链扩张之路同样走得毫不轻松。其一，婴童产业细分领域多、行业格局分散的现状，给企业的产业链扩张带来了巨大的阻碍。按照有关统计数据，中国婴童用品市场有上万家企业，但是其中上规模的寥寥无几，这就意味着在每一个规模并不太大的细分领域中，企业面临的都是群雄混战的“群殴”局面，而横跨多个细分领域对于企业的资源匹配能力和运营能力又提出了巨大的挑战。
其二，步子迈得过大，涉足的产品品类过多，超出自己的能力掌控范围。即便是国际巨头迪士尼，在婴童消费品这一块采用特许授权的方式运营，也仅仅是立足于7大品类，在研发、生产与营销上，如何能掌控得住?即便是将生产外包出去，但对于不同类别、不同背景的代工厂的管控也是一个繁杂的工程，缺乏系统管理能力，自然会出问题。
其三，在多元化扩张中缺乏品牌文化的渗透媒介与相应能力。婴童市场有自己的独特性，消费者是婴童，而购买决策者却是父母，要想跨越各个细分的婴童产业领域，需要拥有强大媒介，将品牌文化同时渗透进婴童消费群及购买决策群的内心。
其四，渠道运转不力。博士蛙走上了打造一站式婴童用品综合大卖场的道路，然而，由传统制造商转身零售商，给他们在门店选址、品类选择、陈列管理、库存管理等各个方面都提出了严峻的考验。博士蛙的零售店同样被业内人士称作不温不火，甚至还引来销售数据造价的质疑声。
也许，只有克服了这些关键点，中国企业才能彻底玩转婴童产业链。
中国婴童企业之所以进行产业链快速扩张，目的都是希望把企业做大，然而在扩张之前，它们首先需要考虑的是在当前发展阶段与市场环境之下，企业的内功能不能支撑其快速膨胀。对于当前中国的婴童企业而言，答案毫无疑问是“No”。
中国婴童市场里很大一批都是像博士蛙这样以代工起家的企业，它们常年关注与思考的都是生产工艺、流程管控、劳动力成本、原材料价格、汇率波动等环节，在品牌运营、营销策划等方面经验十分欠缺，手段极为匮乏，甚至在品牌投入上都极为“吝啬”。如此一来，它们在市场上的号召力自然达不到“振臂一呼、应者云集”的地步。
在你的品牌号召力比较弱势的情形下，还去追求跨产业的快速扩张，想要到别的领域攫取新的利润，这谈不上宏图，更近乎一种妄想。很多婴童企业就是在内力原本不足，却又自以为已经可以功满出师的盲目自信中，急功近利地踏上产业扩张道路的。
在当前阶段，中国婴童企业还没到能跨界掘金的地步，不如踏踏实实在核心领域耕耘。如何进一步做大核心产业才是它们该考虑的重点，产业链扩张应该是5年乃至10年之后的长期规划。（据千龙网 经理人）
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