解决结构性增长问题本来就挺让人头疼了，而代理商定位偏差则把这种头疼加倍。要解决结构性增长问题，必然要求代理商定位精准。但代理商的这个调整过程，也会受到种种因素的影响，而这无疑将关系到代理商的未来发展空间，还是持续陷入结构性失衡的陷阱？
1. 疫情后，代理商能不能顶住压力，从根本上认识到要调整增长结构和定位的必要性和紧迫性？
让代理商去除冗余，代理商的压力会很大。压力大可能反映为短时期内增长项目减少，前期投入的资本难以回收和增长缓慢。
一种想法是徐图缓进，代理商慢慢剥离那些亏损项目，慢慢聚焦在主营业务和核心业务之上。但一个事实是，剥离这些业务最大的困难来自代理商。疫情过后，其他存量资产恢复一定量的流水后，代理商愿不愿意割肉补仓？这个时候，代理商有没有调整的决心，可能会带来一系列的新问题，比如，让经营重新陷入定位的飘忽之中，结构性增长问题继续持续下去。在疫情中，大伙都在反思，都在痛定思痛，可疫情后，渴望改变的思想在慢慢沉淀，日子慢慢又如之前一般波澜不惊，还是穿着旧鞋走着老路。
2. 疫情后，在代理商调整的过程中，品牌商能不能提供支持，至少要保持中性地位？
代理商是品牌商的核心业务之一，代理商承载着品牌商的销量、增长、网络等目标，为了更高更快的目标，在疫情之前，品牌商对代理商的存量注水，也就是不间断地压货等行为，几乎成了不少行业的潜规则，也因此造成了厂商博弈大幕下不少代理商的人生悲欢离合。
但疫情后，在整个婴幼儿奶粉行业态势发生很大改变的时候，代理商想调整，想收缩，可问题的开关很大程度上受制于品牌商。品牌商在各方面的压力下，能不能给代理商提供业绩增长的缓冲窗口期？能不能实打实地给代理商提供支持，比如最能提升代理商肾上腺水平的促销，贷款和授信额度？以及各项不添乱的管理指导和新业务形态的嵌入？这个过程中，最大的变数便是品牌商的存量思维能不能切实有效地改变。
也就是说，疫情后，品牌商的销量目标会不会发生变化？存量压迫的手段会不会持续？甚至由于前期的亏空，存量压迫会不会加强？这些无疑会影响代理商自我调整的信心，也关系到代理商能否调整成功。否则，基于一方利益格局形成的掠夺性政策，则是很难摆脱的被锁死的局。
3. 疫情后，相对于消费报复性增长，品牌商的管理报复性反弹是代理商面对的更大考验。
疫情带给普通消费者最大的影响，就是收入出现波动，预期变坏以及其他负面影响，可能导致实际消费能力下降。那些积蓄不多，或者身居三四线城市的消费者，可能会对消费持谨慎态度。因此，疫情之后，承载婴幼儿产业的消费端，会异乎寻常的持续关注产品效用，以及产品和品牌能带来的健康、免疫等附加利益。因此，对于市场容量相对稳定、顾客群体更为关注产品质量的婴幼儿奶粉，消费端出现消费报复性增长的概率不大，可能的期待，恐怕会集中在营养品之上。
与此相对的是，由于要释放压力，品牌商的管理出现报复性反弹却是大概率的事，尤其是行业界的那些头部企业。一季度损失的销量，二三四季度补上，可能是大多数品牌商选择的路径。巨大的压力可能会让营销的动作变形，面对越来越小的弹性空间，营销层纾解压力的路径可能是更加关注管理的细节，即便明知这并不能带来销售的多少增长，但他们更愿意相信，挤一挤总是可能挤出水的嘛！因此，品牌商的一线管理层会大概率过分加强市场走访和定位考勤这个常规动作的。
4. 疫情后，在线上线下融合的风口下，代理商要在“合作性改变”中寻求自己的利益最大化。
和品牌商打交道，“靠表态”、“靠站队”，靠咬定老传统不放松，即使把酒言欢，也只是短时间的。疫情后，在线上线下融合的风口下，代理商和品牌商一样面临很多新的未知的机会和风险，大家都是摸着石头过河，面对着很多不确定性。因此，在妥协中求进步，也即“合作性改变”便显得尤为重要。单纯的“忍辱负重”，以及“对抗性改变”，会让双方在对业绩的焦虑下龃龉不断，重新陷入存量注水的漩涡中持续轮回。
未来能迎接新的增长盛宴的，一定是那些能够妥善处理增长结构失衡和存量注水的品牌商和代理商。
