老百姓市场营销总监王黎对《第一财经日报》表示，公司确与百姓缘达成初步的合作意向，但她拒绝透露事件更新的进展。老百姓董事长谢子龙亦承认两公司正密切接触，但收购事件目前尚未完成。若此次收购成功，老百姓将一跃而坐上中国医药零售连锁企业的第一把交椅。2010年中国药店排行榜显示，老百姓与百姓缘2010年合并销售额总计达43亿元，超过排名第一的海王星辰连锁药店有限公司销售额近10个亿。
百姓缘成立于2003年，是安徽省较早打出平价药房旗号的连锁药店企业之一。按照2010年安徽省医药商业零售总额118亿元计算，公司销售份额约占全省的1/10。在平价药房利润日趋微薄的背景下，百姓缘是当地多元化转型较为成功的医药零售企业。颇受争议的是，百姓缘的“多元化”跨出了药品领域，不仅在产品上拓展到日用品等，甚至开设健身中心、生鲜超市。
为何老百姓花费巨资竞购百姓缘?
从目前我国医药流通行业的发展环境、发展现状以及未来的发展趋势来看，在医药流通行业十二五规划出台的背景下，目前我国医药流通企业整体利润率低的特征将推动医药流通区域龙头企业的形成。同时，随着我国医药分离政策的实施和医药零售行业集中化进程的推进，连锁药店将在政策的扶持下持续快速发展。对医药批发零售行业来说，这是一个难得的发展契机。
国内一些研究专家认为未来医药流通行业的主要投资机会将集中在区域龙头性质的医药批发企业、大型连锁药店以及专业的第三方医药物流服务商三方面。其中，在选择大型连锁药店时应选择市场份额排名靠前、具有品牌优势和统一化运营能力以及具有服务基层市场能力的企业。
自商务部接管药品流通领域后,就明确提出提高药品零售行业集中度的目标。不必讳言,尽管这些年药品零售行业发展迅猛,但行业集中度不高、药店竞争手段相对单一、地区壁垒严重等发展不成熟的问题仍长期存在。而去年新医改方案的出台,推动了市场格局的新一轮洗牌,一批中小药店将退市场出局,这就给行业并购与重组提供了最佳机会。
毫无疑问,医药连锁公司此类跨区跨省战略并购不仅直接导致了市场格局的改变,也为其他有志于通过并购做大做强的连锁药店提供了丰富的经验。
随着市场规模的不断扩大,优势资源将向有实力、有品牌的企业集中,竞争对手分散且实力不强,为业内大型医药连锁快速发展创造了良好的机遇。同时,如今重点城市的药店或密度过高、或受政策限制,通过大规模自开门店的方式快速扩张已经无法实现,因此,资本并购成为连锁药企实现跨越式发展的必然选择。
然而,战略并购并非简单地吞并企业,而是实现资源的整合,提高企业的综合实力。兼并重组并不是谁吃掉谁的问题,而是顺应市场变化的资源整合,通过联大靠强,让企业的自身资源得到最大化利用。显然,并购整合给目标企业带来的不仅是资本实力增强,还有盈利能力的提升、经营效率的提高、经营成本的降低、规模效应的凸显、企业信誉的增强(国资品牌)和营销模式的创新等。
尽管湖南老百姓已经视安徽百姓缘为囊中之物，但是关于并购后如何警惕消化不良，如何整合药企并购重组，如何提高企业管控能力等成为企业管理层应该认真思考的问题。
大张旗鼓并购之后，在企业管理理念上，必然要经历一个新的转折：相对于有形资本，无形资本的重要性日益凸现。在同行业竞争过程中，文化往往起着关键性的作用。为了快速确立在医药行业竞争中的优势地位、战胜竞争对手，有时，并购就是要获取竞争企业先进的企业文化，借以开拓市场。但是企业重组最重要的是文化整合，最难的也是文化整合。相关研究结果还表明，未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因。
真正成功的并购整合，其实是通过各种手段保证让并购双方的员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购的最终目标。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要做好准备。双方应派专业人员一起工作，期间出现的摩擦、冲突实际上就是并购后双方企业间可能出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。
一次成功的并购不只是买资源，更应该是买管理、买文化。企业并购整合不仅取决于资产规模的简单叠加，更重要的是企业文化的优化组合。如今，我国医药行业并购浪潮涌动，企业若想获得1+1>2的效果，就必须进行制度创新和管理创新，借以整合业务和企业文化。
企业并购能否成功，既与并购的前期准备有直接关系，也与并购后企业能否进行有效整合有因果联系。
因此，如何整合药企并购重组成为企业并购后管理层需要首先解决的问题。
