当汽车用品老板都在谈品牌、模式时，汽车服务连锁也在大张旗鼓进行，而且可预见的是，连锁店更容易赢得社会资本的青睐。不过，连锁的发展既有行业经营环境、企业的规划设计，也有人为的因素。
1、忽悠型
其典型行为就是：包装、炒作、拼命发展，然后重新注册公司。实质就是“忽悠”――圈钱。这种连锁发展的公司多以“产品连接”、“品牌宣导”、“资源整合”为主色调，推广像模像样，说辞有理有据。但是，产品理论上有利润，规划书挺吸引，实际上没有多少销量；品牌是“写出来”的，实际上没有销售拉动力，倒是终端店替他做品牌宣传了；产品线就是“凑合”，实际上没有经过市场验证而且盈利的项目结构;
一言以蔽之，连锁终端店的销售力弱，核心力不强，只是市场的“一家店”而言，所有的服务项目、盈利模式，仅是书面漂亮的广告，经营的好坏得靠自己的造化和能力。这种忽悠行为害处好大，搞到终端老板、加盟者不再相信了，怀疑心加重，增大了行业的沟通成本。这类发展公司以前有，今后只要行业不规范、不讲诚信、不讲自律，依然冒出来弄一弄，骗把钱走人。
2、产品渠道型
产品渠道，理所当然就是相对汽车用品企业而言了。当产品销售受制于代理商，厂家无法发力赢得市场竞争力时，走向终端就是必然选择。由是，就产生了“形象店”连锁，其实就是终端的“店中店”(品牌专门店尚未到时候)。这种“终端连锁”，无论从门店视觉设计、产品组合线、盈利点，都有可圈可点之处。不过，厂家的“连锁店”规模大，只是增加了厂家的市场影响力、竞争力，只要不是大众品牌，当前的经营环境，该“店中店”模式并不如厂家所言“如此的高回报”，它仅是终端店项目引进的一个“值得认真考虑、增加的盈利项目”。假如厂商走向“完全式”的终端连锁发展，那就是公司的战略转型，否则，就是厂商“引子”，终端只能参考，因为他们也不是终端经营行家。
3、分店型
无论老当家或是新手，错把开分店当成连锁多如牛毛。这里既有“面子工程”，也有规划、认知水平问题。大型分店，目前市场不多见，反而多是小型分店。小型分店的发展显然受制于“与老板同道的店长”(就是笔者所言的老板替手)。假如有老板替手，可以复制“经验型“管理，在较大区域发展;假如替手缺乏(事实上，就是缺少，企业内部也不会快速培养)，管理监控难度、成本陡然加大，其发展只能在狭小区域布局。目前许多老板没有意识到开分店的最大制约因素，只是考虑发展机会，盲目布局。其结果往往在有几家规模后操心过多，心累，然后无力改变现状，麻木，听其自然。
4、连锁模式型
这里多发端于终端经营者。市场多有这些类型：专门店(音响、制皮等);美容装饰店；快修保养店；一站式店。不过，他们的发展显然没有完全解决“单店模式复制、单店盈利模式、单店人才复制”的三大关键问题，尽管他们连锁“相似”。如果有十几二十家店，用去十几年时间，并不是真正考验;黄金考验就是能快速布局发展。近些年出现了“规划型”连锁，多见于用品企业、新手入行。规划方案的确漂亮，有说服力。但是，总感觉缺少“单店竞争力”、“单店盈利力”和“连锁体系”，而且缺乏“发力的魄力”。
一终端老行家探索研究终端连锁多年，付出心血太多，多次拒绝市场诱惑，在总结了一套“连锁发展规划要案”后，总是“试一试看一看”心态，总是抱怨“没人才”，显然他心中没底。真正的连锁发展属于敢于冒险投入的，有魄力的，善于抓大放小。假如投入50-200万想走连锁模式，那是自恋。
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