在美国，沃尔玛说它价格低“Dollar tree”就笑了。
是谁这么胆大包天，敢和沃尔玛比价格？“Dollar tree”译成中文就是美元树，是美国的一元店，每件商品都只卖一美元，吃的、用的和玩的都有。去年底，美元树在美国共拥有4101家门店，其中一半的连锁店，离沃尔玛不到三公里，号称商品比沃尔玛还便宜。
而就靠开这样的连锁店，它去年销售收入59亿美元，利润为4亿美元，进入到《财富》美国500强企业之列。那么，是什么原因让美元树取得了如此大的成功？
卖啥不卖啥大有学问
美元树的超市绝对称不上大，它的单店面积只有沃尔玛的1/10.要吸引顾客，关键之一，就是靠它对“卖什么或不卖什么”的选择。
几年前，公司联合创始人麦肯·布洛克在接受采访时曾说，“我们正在卖的东西，是你想要但又不是十分必要的”。这是因为，这类商品能带来很高的利润率。
先来看看美元树的产品组合设计。
美元树在年报中将所有商品分为了三类：第一类，被称为“基本消费品”，约占全部商品的50%，包括糖果食品、保健美容用品等；第二类被称为“多样化产品”，如玩具和礼品等，约占全部商品的45%；第三类是“季节性商品”，如复活节、万圣节、圣诞节用品，占5%。
美元树在年报中称，维持大量第一类商品的供应，是为了让顾客经常光顾门店。然而从数据上看，最赚钱的恰恰就是后两类商品。简单来讲，后两类商品使用率不高、品牌性不强，质量要求较低，只要在进价上保证够低，那么利润率高是绝对有保证的。
美元树凭什么能拿到低价产品？这要从其前身说起，美元树的三位创始人曾在1986年就开设了一家连锁的工厂直营店，主要销售过季清仓产品。
事实上，许多制造企业都会在购物季过后清仓处理尾货，这时，美元树就会趁机大量吃进。为了第一时间获得清仓信息，美元树雇佣了上百名“秘密采购员”，他们不断穿梭于各个交易会场、行业网站，寻找这样的商机。
运气好的时候，还会碰到一种特殊情况———制造企业已大量生产，结果订单却被取消！这对美元树来说，可是天大的好消息！2004年秋天，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，美元树立刻行动，以一毛钱一罐的价格买了两吨薯片。短短两周，一销而空。
对生产商而言，美元树的这一策略为他们减少了货物积压，将损失降低；顾客得到了喜欢且廉价的商品；美元树则获得了丰厚的利润。这可是一件一举三得的事。
不过，这样的好事通常可遇不可求，尾货同样不是每天都有。当美元树发展到几千家店的规模时，清仓商品已经只能占到其商品总量的10%了。
要维持低价进货，美元树将“扫尾货”的理念进行了扩展。虽然60%的商品还是在国内采购，但另外40%更为低价的商品，则来自包括中国、越南、墨西哥等低成本地区。为了控制成本，美元树在采购商品时，根据不同的产品种类，严格执行了“目标利润率”，即把进价压到更低、更低。
PK沃尔玛，学习沃尔玛
低价，无疑是美元树叫板大型连锁超市的筹码。但怎样才能从它们的牙缝里抢顾客？
美元树的创始人们想到了一个奇招———将门店开在沃尔玛不到三公里的地方。
这可是一步险棋，毕竟沃尔玛的口号就是“天天低价”。况且，同样打低价牌的美元树，在单店面积和商品数量远远落后于沃尔玛，如何虎口夺食？
美元树的策略是———低价+小店渗透。
美元树的所有商品一律只卖一美元，这显然比沃尔玛的大多数商品便宜得多。而将店面开在沃尔玛附近，则可以让消费者很方便地对比价格，从而选择在美元树购物。
更绝的是，美元树因为店面小，可以将店设在离停车位更近的地方，顾客下车走几步就能进店，而通常如沃尔玛这样的大超市，则需要顾客走上100米。
这还不算完，美元树还将门店挤进了竞争对手认为市场已经饱和的地区———在中小城市的同一区域开出许多小店，小店覆盖半径更短，有些门店直接就开在了住宅区附近。由于美国的住宅区大多离大型超市较远，人们每次采购都得兴师动众，美元树这一策略，大大方便了顾客就近购物，从源头上再次掐住了如沃尔玛之类大型超市的咽喉。
当然，美元树在竞争同时也学起了沃尔玛。
比如，沃尔玛是物流高手，美元树也不差。美元树建立了9个配送中心，可支撑80亿美元销售额，而且95%的商品是通过配送中心送到门店(沃尔玛的这一比例为80%)。这不仅节约了物流成本，还加快了存货周转。同时，它还进一步改善了零售终端系统，大约有2700种日常消费品，可以通过“自动补货系统”来配送，这大大提高了存货的周转速度。
总之，这个学生一点也不简单。更低的进价，更低的店面成本，再加上更快的周转速度，2010年，美元树的毛利润率和净利润率分别为35.5%和6.7%，而沃尔玛则分别为24.8%和3.9%，都被美元树超出。
