即使是在传统行业，渠道建设和管理也是一个难题。对于搜索运营商的百度而言，一方面要吸纳渠道代理自己的产品，另一方面又要防止代理商不规范操作而破坏渠道的销售秩序。因此，理顺和完善代理商体系，是百度提高营销效率必须做的工作之一。
两条腿走路
早在2003年，百度就意识到了渠道对于商业模式的重要推动作用，并将重点放在了渠道上。百度主管渠道的副总裁史有才说：“经过两年多的成长，无论是销售人员的数量还是业务规模，百度都超过了任何一家互联网公司的渠道规模。”
随着业务规模快速扩大，百度的渠道也快速发展起来。“渠道的快速成长也让百度看到了潜在的危机，到了2005年年初，我们收购了上海的代理商，把它变成了百度的全资子公司。2006年，我们又把北京和广东的代理商变成了百度的全资子公司，通过直销模式推广我们的搜索业务。2007年，我们的战略目标就变得很清晰了，就是两条腿走路：一条是我们的直销，一条是我们的渠道。”史有才说。
搜索服务商与渠道商之间相互依赖，上下游之间的角力是渠道永恒的主题。渠道和直销之间的关系就变得尤为重要。“其实渠道和直销没有任何冲突，因为我们是有区域限制的，渠道和直销没有业务上的冲突，也没有客户上的冲突。所以渠道和直销能够在自己限定的区域内最大限度地挖掘地区潜能是很重要的。”
“百度的业务高速发展，而且客户的续费率非常高，虽然前期发展难度相对大一些，但后续的维护成本很低，对合作伙伴来说，几乎是零成本。对百度来说，我们必须保证发展好的客户能够与我们持续合作，提高客户满意度的同时提升客户的忠诚度。”史有才解释说。
而百度对于渠道的增减也不是想当然，具体的衡量指标非常复杂，要不要增加合作伙伴，要把这个区的总体数据、客户数据、企业数据，各个行业的比重拿出来，才能决定这个地区是否增加新的合作伙伴。
对于目前百度的渠道情况，史有才认为：“渠道和直销达到了很好的平衡状态，目前不会有大的变化。首先还是看哪种营销模式能够更有效地为客户提供更好的服务，提高客户的满意度。如果某个地区的渠道发展速度减缓，或者提供的服务不能满足客户的需求，我们才会考虑做出变动。”
分布在全国各地的渠道代理商为当地经济发展做出了巨大贡献，更多的客户通过百度推广获得了巨大投资回报。为此，百度日前在新加坡隆重召开代理商大会，对2008年度的优秀代理商予以奖励，年度贡献最大和增长最快的代理商得到的奖品是奔驰豪华轿车。
渠道的精细化管理
尽管百度的商业模式得到了越来越多企业的认可，但仍有不少企业难以理解和把握搜索营销，这就需要百度对代理商队伍进行精细化管理，提高代理商服务客户的专业能力。
为了协助各地的代理商建立完善的营销体系，史有才将全部精力都放在了渠道建设和管理上，从选择合作伙伴到企业文化建设再到对营销团队进行精细化管理，进而提高渠道的营销效果。
“我们选择合作伙伴的时候，首先要确保对方诚信。”史有才说，“其次，合作伙伴迅速发展离不开百度的大力帮助，我们帮他们建立企业文化和企业价值观-要做诚信的公司，不做违法的事情。接下来，我们要帮助他们进行团队建设，为各地的渠道物色高层管理者。”
谈及精细化管理，史有才表示，百度会为每个合作伙伴配备ERP管理系统，实现营销人员对客户一对一的跟踪，杜绝骚扰客户的现象发生。
他举了一个例子，如果某个行业在过去的几个月里客户数量、续费率、存活率等都很高的话，那么这个行业一定是优质行业。于是百度就会告诉所有的运营单位：这是优质行业，要重点投入。
开拓了新的客户，如何为他们提供优质服务也是一个关键环节。“当一个客户在百度上线后，我们就对客户网站进行全面体检，我们内部有一个被称之为‘福尔摩斯’的系统。比如说，一个潜在用户在客户的网站上活动的时间低于3分钟，我们就会说这个客户的网站需要优化；一个潜在用户在客户的产品页面停留了2分钟，我们就会说这个产品页面的产品介绍不够详细；还有就是网站上有没有齐全的联系方式，这些细节都需要优化。这是我们精细化管理的一部分。”史有才说。
“5年前，我们的合作伙伴规模都很小。5年后的今天，我们的合作伙伴都发展成了当地最大的互联网营销公司。如果我们再往后看5年，我们很多合作伙伴的年销售额肯定会超过10亿元。所以百度现在就要帮他们引进高层管理人员，提升企业文化，包括ERP系统的提升，为他们未来的高速发展铺好路。”
在总结渠道管理的关键词时，史有才说“一定要高瞻远瞩”，他现在看到的是几年后百度的渠道，所以，他永远是以未来的远光看待现在。
