编者按/ 手机连锁卖场曾经在国内风光一时，但随着苏宁、国美等家电零售巨头的势力不断扩大，以及京东商城、淘宝等B2C的强势崛起，手机连锁企业的销售利润一直在下降，甚至已有不少手机卖场被迫关门或被收购。《中国经营报》记者调查了解到：目前国内的手机连锁企业正面临着“内忧外患”的生存困境。如何在竞争激烈的手机零售市场中应对巨头们的蚕食攻略，如何在电子商务发展得如火如荼的热潮下实现转型，本期创业圈聚集了手机连锁业的老兵与新军，以及专家共同探寻手机连锁企业在“内忧外患”中突围的有效路径。
困境一：标准化水平低，议价能力弱
问题：手机连锁零售企业处于上游的制造商和下游的运营商之间，而且市场集中度最低、话语权最弱。同时，面对苏宁、国美等家电零售巨头的市场蚕食，要做到服务的标准化并保持价格优势，确是一大难题。
支招：围绕着管理标准化、营销一体化和服务人性化的标准去进行店面建设；依托于IT后台系统的支持，在店面的产品铺货、价格监控、服务跟踪等方面进行精细化管理；借力运营商的支持与压力，提升服务的标准化水平。
吴咸建：虽然迪信通、中域电讯等通讯连锁企业，已经在门店的标准化方面达到了一定水准，但比起国美、苏宁等家电连锁巨头来，还是差距甚大。更重要的是：营销及管理水平才是决定连锁零售企业软实力的重要部分，而在这方面，通讯连锁行业与其他业态连锁行业的差距更大。因此，要处理好标准化与发展模式不统一的问题，首先要在连锁的3S原理上下工夫，即简单化，将复杂的问题简单化；专业化，把简单化的问题专业化；标准化，把专业化的问题标准化；从而实现连锁经营的视觉、理念、行为的三统一，并辅以信息化管理系统，走一条直营连锁和特许连锁相结合的连锁之路。只有这样，才能彻底打破手机连锁行业多年来形成的连而不锁，锁而不连，千店千面，形象神似，但行为不一的假连锁现状，其中最直接、最有效的方式就是强化对企业中高层及一线终端人员培训，除此之外别无他途。
郭秀宏：经过18年的发展，中域电讯已成为店面遍及全国的3c连锁企业，这与我们对企业的标准化建设和监管是密不可分的。可以说，没有标准的发展，都是空发展。在标准化方面，中域结合了自身的经营状况，制定了一套属于中域独有的标准模式，并把标准化作为中域连锁管理的重心。比如，我们紧紧地围绕着管理标准化、营销一体化和服务人性化的标准去进行店面建设和改善，力求做到“八大统一”，从而形成了“万店如一店”的连锁经营格局。
费东平：当前的手机零售企业确实缺乏标准化的建设和监管，乐语通讯也意识到了这些问题，并作出了积极的调整和应对之策。首先，在品牌化建设方面，我们倾力打造的统一零售品牌“乐语通讯”已初步建立并正在发展壮大，其中便包括我们将旗下的金飞鸿、协亨等区域子品牌进行了品牌切换，统一到“乐语通讯”品牌之下；其次，在数据管理、营销管理方面，我们也在进行规范化的建设。比如，全国各地的乐语门店在产品铺货、价格监控、服务跟踪等方面，都已经做到了精细化的管理，并且依托于IT后台系统的支持，为乐语的市场决策提供充足的数据支持和建议。最后，乐语也在全国建立了统一的服务体系，比如我们倡导的“移动互联”概念，就是立足于移动互联时代的市场趋势与消费者需求，提供以“硬件终端+运营商套餐+内容应用+增值服务”为核心的“多元通路”一站式服务，从而通过模式的改变带给消费者更多的便捷和利益。
郝大秦：通讯行业的上下游结构和资本逐利的本性是手机连锁业“标准化与发展模式不统一”的主要症结。从行业结构上看，手机连锁零售业处于上游的制造商和下游的运营商之间，而且市场集中度最低、话语权最弱，这使其很难主导并推进行业标准化和服务水平的提高。从上游看，手机市场的时尚性进一步削弱了手机连锁业的议价能力。当年的三星V3、现在的苹果，主流的时尚机型正受到市场热捧，在这样的形势下，连锁渠道商能否拿到理想数量的产品都是问题，自然没机会收取进场费，3G、智能等概念让这种趋势更加明显。
在产业链条中处于弱势地位，国内非实体投资近年来又显得很有前景，因此在短期内期望手机连锁业坚守阵地、提高服务标准化有些不切实际。但是，三套3G标准并行，使得运营商需要突出自身的服务内容与品质，而基站建设和网络优化尚需大量投资，因此依靠服务内容与品质来争夺用户的工作，就亟须手机连锁商的助力。这种助力功能，一方面意味着手机连锁企业因此可能获得不菲的回报，从而走出谷底；同时也意味着手机连锁商将越来越明显地感受到来自运营商的服务标准化的压力和支持，这反而有可能推动手机连锁商提高服务标准化的水平。
困境二：经营手段单一，受网销冲击严重
问题：在京东商城、淘宝等B2C新渠道的冲击下，传统手机零售企业无法解决卖场渠道与网上渠道的冲突问题，从而在与电子商务的营销模式竞争过程中处于被动应对的尴尬状态。
支招：自建在线零售渠道，实现在线交易，或者与京东商城、新蛋网、淘宝等网购商合作，借此填补在线销售空白，发挥地面网点快捷、配送当地化服务低成本的优势；联合大品牌合作开发移动网购应用平台；把客服工作做到位，从生产商、运营商那里获得更多的支持。
吴咸建：相对于其他连锁业态，中国通讯零售业由于存在着中国移动、中国联通这样游离在通信零售业边缘的两大巨头，因此不可能出现国美、苏宁这样大的零售商。加之，在电子商务发展高潮的冲击下，纯粹依靠手机终端零售为生的通讯零售企业的确也面临着巨大的生存压力。
在此背景下，手机零售企业如果维持现状，必将死路一条。在我看来，“逃生”之路不外乎三条：一是选择与中国移动、中国联通或中国电信合作，成为通信巨头除自建营业厅外，可以依赖的第二条腿；二是自建在线零售渠道，实现在线交易，或者与京东商城、新蛋网、淘宝等网购商合作，借此填补在线销售空白，发挥地面网点快捷、配送当地化服务低成本的优势，此路也是未来之路；其三，就是借助自身通信从业优势，联合大品牌合作开发移动网购应用平台，搭建与现有门店网点对应的在线上线下、销售及售后服务一体化平台，借此构筑成一个相对于家电、百货等的异业竞争业态，走一条差异化的可持续发展道路。
郭秀宏：早在2008年，中域就启动了电子商务战略，并开创了“中域商城”。中域商城作为中域电讯旗下一家专业的移动数码商城，其所销售的产品和所有的中域传统门店是一样的，均为正品行货,全国联保。在这方面，中域通过“网上下单，门店自提”的形式，把电子商务与门店式经营相结合，从而为门店增加了一个新的销售渠道，并在巩固门店经营和市场规模优势的同时，形成了线上线下互补、鼠标+水泥相融合的格局。
费东平：当前电子商务的兴起，确实带给了我们很多的思考，但是传统销售网络依然有其自身独特的优势，而这些优势是电子商务无法替代的。首先，传统销售网络体系获得顾客的成本更低，或者说当一个线下门店进驻到某个城市、某个商圈之后，消费者进店消费的几率要比电子商务的机会更多；第二，线下门店可以通过实物的展示、现场的体验以及销售人员的解说，让消费者完成产品的体验，并通过对比，让消费者选择更适合自己应用需求的产品，这一点恰恰是电子商务所欠缺的；三是从当期的数据统计来看，目前电子商务仅占到整个GDP的5%，而我们更关注其余的95%。
当然，电子商务的兴起和发展也是绝对不容忽视的，乐语也一直在关注着电子商务的最新发展并做了积极的尝试和探索，毕竟电子商务是对传统销售网络的有效补充，而且新型消费行为的产生也是乐语必须要去面对的。因此，我们在近期也推出了电子商务平台——乐语商场，把乐语在全国近1000家店的产品、服务全部搬到互联网上，消费者足不出户就可以在乐语商城了解到乐语通讯目前所有的产品及相关服务。
刘东海：迪信通从第一个柜台至今，也已走过了18个年头，正是这种品牌优势可以让我们在网络上很快地拓展起来，我们采用“水泥+鼠标”的模式，使得传统店面可以和网络销售做到很好的结合，从而实现网上销售，店面配送。在国外，像bestbuy等零售商也是采用这种模式，他们的网销已经占到整体销量的15%，而我们还有很大的空间去发展。另外，我们的很多产品都是厂家直供的，这种产品优势，也让我们可以给很多专业做互联网的卖家,如淘宝、当当、卓越等供货，从而实现联合发展。
郝大秦：机会只存在于顺应行业趋势上。手机业的走向就是成为手持智能终端，提供多种多样的服务，看iphone的开放应用和诺基亚N7的广告，手机业有从服务业走向娱乐业的趋势。这种趋势对消费者的时间与精力的投入要求越来越高，那么消费者对于亲身感受比较的需求也会越来强烈。因此，在面对面的体验引导、消费建议上，连锁实体店应当比网络更有优势，同时在基本套餐外的各类增值服务消费选择上，以及在3G选网上，实体店也可以给消费者更多的帮助。如果能把这些客服工作做到位，传统手机连锁业就能从生产商、运营商那里获得更多支持，并完全有可能创造出更大的利润。当然，这么做也有很大的难点，就是需要手机连锁企业把业务重心从价格战导向的产品管理转移一部分到育人、用人、留人为重点的员工队伍建设上来。
困境三：坚守一线城市，还是拓荒三四线
问题：一线城市和省会城市的手机零售市场已趋于饱和，竞争较为激烈，但在三四线城市，多数手机零售商的布局尚未完成。而且三四线城市还存在着手机消费的信息鸿沟，这也给手机零售商拓展市场带来了不少困难。
支招：整体布局，逐步推进，根据各地各城市的市场状况采取不同的发展策略；捆绑运营商，一起拓展当地市场是一个便捷而有效的方式；重点关注大县、富裕县乃至大的镇,只要有好的店面，就要抢先进入。
费东平：当前手机零售市场的网络覆盖，在北京、上海、广州等一线城市和省会城市都已经趋于饱和，竞争也较为激烈，但是在三四线城市，布局尚未完成。对于三四线城市销售网络的拓展，乐语坚持的一个原则是：整体布局，逐步推进，根据各地各城市的市场状况采取不同的发展策略来进行。比如，东部区域的各城市经济发展较快，我们会力争在最短时间内让当地的消费者接受、认可乐语通讯；而在西部地区如陕西、甘肃等省的三四线城市，我们采取的是后续发展的策略，只选择那些基础好的三四线城市先期进入，然后再逐渐提升、挖掘消费潜力。
刘东海：中国的手机渗透率为60%，目前三四线城市的竞争还不充分,因此还有很大的机会。但是，三四线城市也充斥着很多劣质的机器，很多县城的老百姓根本用不上物美价廉的好手机，存在着信息鸿沟。我们目前在河南、安徽、山东、河北、四川、湖南、云南等地三四线城市的业务开展得还不错，我们的经验是：捆绑运营商是一个便捷而有效的方式,运营商看中我们在零售方面的经验,因此愿意和我们合作开拓三四线城市。同时，我们省级分公司的拓展人员也会重点关注大县、富裕县乃至大的镇,只要有好的店面，就会独立进入。
吴咸建：在一二线城市，零售商应抓住智能手机替代的商机，利用专业化经营优势展开与异业态的竞争，而在三四线城市，则需要加快网点布局及同步扩充分销配送、售后服务辐射能力，走出一条先行下乡的道路。
创可贴
善变者生存
GFK中国年初发布的报告显示，2011年中国手机终端产品将向数字融合和移动互联网应用快速发展；而传统手机终端零售模式开始受到挑战，无店铺销售正在迅猛发展。
可以说，很多手机零售企业在发展模式上，已经难以适应当前市场发展的需要，虽然他们在组织形式上实行了连锁，但在经营方式上并没有达到标准的统一，因而很难“向规模要效益”。手机连锁专家何刚认为，面对产品同质化，促销雷同化，经营手段枯竭化，手机零售商最实效的突围策略就是塑造销售团队的差异化。在他看来，传统的手机零售业生意不好做的本质，是销售团队不好，是由学习力的困乏导致销售技巧的缺失，从而引发销售份额的下滑。而销售团队的差异化，是最不容易被模仿的。
手机连锁行业的这一现象，将最终会导致行业结局式的洗牌。而不能给社会创造更多价值的旧有模式，将在这场洗牌中将会被淘汰、收购和兼并，取而代之是能代表新模式、善于学习、敢于创新的新型手机零售业态。
在何刚看来，所谓新型手机零售业态，它必须是三个符合：首先是符合当今市场经济环境的生存模式，如开放式的卖场，品牌化的运作线路，靠服务增值来创造价值；其次是符合当今主流消费者的价值趋向，比如苹果手机卖的不是硬件，而是一种超前的生活应用方式；最后是面对产品同质化，最实效的办法是让销售团队成为学习型团队，并与企业的要求相匹配。
趋势已经表明：未来智能手机和便捷的手持电脑终端之间的分界会越来越不明显，手机卖场应该向新业务延伸。对于这一变化，手机卖场最需要做的，就是研究新时期消费者的新需求，并实现自身的转型。比如，针对消费者不同的需求，帮助他产选择合适自己的运营商服务；再比如，围绕3G的发展和智能机的普及，提供配件类的产品也是必不可少的，此外还需要给用户配置一些增值业务，甚至提供一些超出服务期外的服务。这些超出单纯手机产品之外的服务，带给手机卖场的争力无疑是潜移默化的，同时有可能成为传统手机零售商走出困境的砝码之一。
