1亿人民币的投资，对于管理规模超过100亿的达晨创投来讲，不算个小投资，但却是达晨创投董事长刘昼追了三年的项目；
1亿元人民币，对于年销售额超过10多亿的哎呀呀来说，不算大钱，但却是其发展过程中最关键的一步。
5月29日，广东哎呀呀饰品连锁股份有限公司（以下简称“哎呀呀”）董事长叶国富在接受本报特约专访时表示，哎呀呀将上市时间正式纳入日程表，预计2013年上市。
10年前，中专都没毕业的叶国富，用自己打工赚的20万，开了第一家化妆品饰品小店，此后他将小店定位在“只卖10元左右”，没想到这一小调整，一下子蹿上了快速发展的火箭口上。
到2011年为止，哎呀呀的门店数量已经有几千家，门店毛利率达55%，年终端销售额超过10多亿，位居饰品行业的第一把交椅，超过了排名后几位企业的总和。
在获得达晨投资之后，叶国富正在考虑是否要“布局高档首饰电子商务，并在合适的时机进入电子商务领域。”他计划创建一个集设计、动漫、电子商务和物流于一体的创意产业园。
哎呀呀2010年销售额增长率为40%左右，2011年增长30%左右，预计2012年销售额增长率将保持在20%-30%。
但对于哎呀呀而言，旗下的门店中，95%为加盟店，对加盟商的管控，是其内在模式的一个潜在风险。同时，哎呀呀还要面对电商对其平价优势的冲击。
定位十元小店：平价策略起家
“哎呀呀，这么便宜！”
这是不少顾客走进叶国富的10元店，说的第一句话。2004年，叶国富便用了“哎呀呀”这个名字，注册了公司和品牌。
长久来，小饰品行业一直是边缘行业，大多人也只把它当作一个养家糊口的饭碗。而从商业本身来讲，小饰品店很难做大：进入门槛低，区域复制难，竞争激烈。
但是叶国富却不这么认为。
2005年，哎呀呀在只有100多万流动资金时，叶富国将全部身家用来签约香港明星代言，大打品牌广告，幸运的是，他赌对了。2006年，哎呀呀店铺数量达到400家。2009年，哎呀呀的店铺达2000多家，年零售总额突破12亿元。
“买了不心疼，丢了不可惜”，“平价战略”，“平民时尚”的定位，刺激顾客重复消费，哎呀呀也快速占领了市场份额。
自2007年起，哎呀呀以每天开2家新店的速度扩张。哎呀呀开店速度如此之快，一方面是每家店的成本低，但最重要的是，让开店的加盟商快速赚到钱。
23岁的王冰南是山西地区的总代理。他的第一个哎呀呀店面，只有40平米，租金13万，开业当天的销售额就是2.2万元，他首批进货23万元，并只用短短的一周就周转盈利。
“小饰品店基本上没有库存的压力，都是网站订货制，新货更新快，品类丰富，进货方便，比服装的毛利高出20%，投资风险小，找店也方便，不需要整天待在店里”，王冰南称。仅一年时间，他就开了35家店。
这似乎与行外人士所想象的不同，这些看似“低廉”“很难赚钱”的小饰品，却是实实在在的“赚钱货”，毛利率可以超过50%，是一个大利润的行业。
这也是叶国富可以一咬牙将哎呀呀做饰品连锁定位坚持到底的缘由所在：有利润，需求量大、扩展性强，同时它迎合了中国消费升级的大趋势，在叶国富眼中，这几点，是选择一门生意的几个关键要素。
三面出击：把小生意做大
做到几千家店之后，哎呀呀是否还有市场空间？
哎呀呀提供的一份调研显示：人口在3万以上的乡镇就可以开一哎呀呀店，甚至可以开2家。
这意味着什么？
“渠道下沉。这背后的本质是人类历史上前所未有的城镇化运动，千载难逢的消费升级机遇。哎呀呀虽然不起眼，却是中国做渠道下沉最极致的企业。”哎呀呀品牌总监王勇坦言。
哎呀呀的主力消费人群是14-26岁的女性。调研显示，这个年龄段是女性一生中消费饰品最频繁的阶段。
但哎呀呀的消费主力群体，也是网上消费的主力。“目前网购对哎呀呀的影响还没有体现出来”，叶国富认为，在许多其他实体店普遍受到网购冲击的情况下，哎呀呀反而因为定位和地域的综合优势，受到的影响较小。
但这并不意味着哎呀呀就没有转型的压力。和竞争对手相比，哎呀呀的自有研发能力并不如新光饰品，与流行美相比，哎呀呀的服务也不占优势。而其平价策略，又拼不过电商平台。
2011年4月哎呀呀上线了会员管理系统，目前拥有数百万信息非常完整的会员。哎呀呀希望，可以从渠道商升级到品牌商，再到平台商，最终要成为一个围绕女性消费为主的增值服务商。
“饰品、连锁零售、服务女性消费者的‘快时尚’企业，是哎呀呀品牌的三个关键词”，王勇称，“也对应着哎呀呀的三个核心竞争力：产品、渠道和用户，而价格、品牌、IT系统是将连锁企业，‘锁’起来缺一不可的关键因素。”王勇介绍。
2008年开始，哎呀呀就投入上千万元，建设信息化管理系统，让企业提前步入精细化管理时代。
在渠道建设上，哎呀呀的策略是“固守定位，自建渠道，共建内容”。固守定位是坚持“饰品”定位不动摇。所谓自建渠道，是指逐渐开始生成自己的品牌传播渠道。
在此次吸纳达晨的投资之后，哎呀呀重点是打造线下传播渠道。所有店面内统一安装液晶屏，随着终端网点的不断拓展，形成一个自己的小型分众。通过这个渠道，未来随着哎呀呀渠道的开放，吸引更多的品牌入驻，那么这个小分众就成为了客户的广告资源。
另一方面，哎呀呀着手建立一个消费者的购物分享社区，预计年底上线，并将其与会员卡、积分和电子商务商结合起来。
叶国富认为，自建渠道的趋势会越来越明显。未来液晶屏一定会被数字标牌技术取代，而会员卡本身就自带有金融功能，它将会有更大的想象空间。
最大风险：95%加盟店如何管控？
采访哎呀呀，一个有意思的现象是，其目前具体在全国到底有多少家门店都仿佛是个谜。
目前，哎呀呀在全国店面总数有三种说法。中国连锁经营协会5月公布的数据显示，2011年哎呀呀总店数1640家，加盟店数1638家；哎呀呀在加盟商宣传册中宣传其在全国有3000家店。在面对记者时，哎呀呀的说法是“数千家”。
加盟店数量这种模糊界面的背后，是哎呀呀连锁方式的一个致命点：95%为加盟店。对加盟店的管控，是哎呀呀最大的风险。
由于直营店数量的有限，加盟店之多，客户资源都掌握在代理商手里与企业的黏性失调，这也曾经让投资方有所担忧。
哎呀呀对加盟商的管理，是通过省级代理商来完成的。而省级代理商的激励，是要从整个区域的月销售额中抽5%的利润，每年还要增加40%的销售业绩。
因此加盟商赚到钱，代理商也才有好的收益。“要对加盟商加倍地好，才是管理连锁企业加盟商的王道”。王冰南坦言。
哎呀呀总部，则是一个加盟商的“后台加油站”，在发货速度、账期、培训等方面提供支持。2007年5月，“哎呀呀商学院”成立，专门负责培训。
而IT系统的构建，使得管理、生产、销售等各个环节，可以终端联网，实现内部资源共享和网络化管理。据王冰南介绍，在供应链方面，哎呀呀已经能做到将发货时间缩短到一天。
目前，哎呀呀的会员总数已超过7000万，预计到2012年底，会员总数将突破1亿大关，活跃会员数将达到3000万，全国的连锁门店已超过3000家，年销售额超过18亿元，年平均增长速度在50%以上。
另一方面，哎呀呀准备加大直营店的比重，目前直营店占5%，未来直营店的比例将会提高到10%。融资后计划在5年内发展到一万家门店。
目前，叶国富最忧心的是：在哎呀呀发展太快之后，是否还具有快速反应能力，这将决定着哎呀呀的生死。
他心里很清楚，未来最有竞争力的模式，一定是线上线下融合的O2O模式，而哎呀呀的电子商务还在布局阶段；再者，小饰品行业的人才储备起点不会太高，据了解，目前哎呀呀员工大专文化水平的居多，人才是个断层将会是未来发展的一个瓶颈。
刘昼坦言，之前哎呀呀发展速度太快，很多弊端都没有时间去完善。此次融资之后，就是要将哎呀呀的发展速度降下来，公司投资的中小型项目，都会和哎呀呀上下游做资源对接。当然叶国富选择达晨创投也是看重了它有湖南广电总局这一资源，会在品牌宣传方面，和广电、湖南卫视(微博)对接。湖南广电的快乐购就是哎呀呀电子商务对接的平台之一。
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