就力图成为中国市场长期赢家的消费品公司而言，如何有效把握中国庞大而复杂的消费市场格局，一直是颇伤脑筋的课题。
根据埃森哲公司一项最新调研，“制定可行的多渠道战略并进行有效管理”、“提供积极的端到端的客户体验”正成为在华消费品公司的优先考虑。不过，两大关键事项都有赖于中间代理渠道的管理，“不少企业采用‘B2B2C’模式，不直接接触消费者，最麻烦的环节是中间的B，这是影响市场份额的关键因素。”埃森哲合伙人兼亚太区客户关系管理咨询总经理陈泽奇说。
陈泽奇将快速消费品或电子消费品的销售过程分成三部分：sell in、 sell through、sell out。制造商将产品“sell in”卖给经销商；产品在由主经销商、分销商、店面组成的经销商网络中内部传递，称之为“sell through”；终端店面完成销售，即为“sell out”。“在庞杂的中国市场，其过程会非常复杂，货物要经过很多手，如果一个品牌不知道sell out什么情况，完全等于在黑暗中飞行，具体区域的市场份额、是否存在‘串货’等细节都不清楚。”陈泽奇呼吁，消费品公司应重视渠道的“可视度”。
“黑暗飞行”的弊端已在中国大量本土消费品公司显现。安踏体育（2020.HK）的董事局主席兼CEO丁世忠评论说，本土体育品牌过去普遍采用“品牌加批发”的模式，“品牌商努力打响品牌，然后将产品出售给经销商，流程就完结了。”粗放型的经营模式，助推了行业库存的大面积过剩。2012年，安踏渠道领域实施的一项重要革新，即投资ERP实施IT一体化项目，力求两年内将IT系统覆盖到70%-80%的终端店铺，同时，一改过往由区域经销商统一订货的传统，要求终端店铺单独订货、补货。
在陈泽奇看来，增强“可视度”的核心方法论基本是三项：创新业务模式，“激励中间的B与品牌商进行合作”，愿意实现信息共享并进行过程管理；改进技术应用，由于相关的数据量非常庞大，唯独依赖先进的信息系统才能实现数据的集合；重视sell out环节，能够有效抓取到落地销售的数据。“前提条件是需要构建合理的业务模式或者管理模式，你可能搭建了信息系统，但是，如果经销商不跟你合作，基本是无用的。”
让消费品公司尴尬的是，经销商的强势或者弱势都有可能造成棘手的麻烦：过于强势，可能无法获取所需数据；过于弱势，又缺乏响应的能力。就前者，陈泽奇建议在相关商业谈判中提供激励条款，“比如说，就苏宁、国美这些大型零售商，品牌商可以要求将其销售系统接到自身的库存系统，获取数据的同时，可以部分减少零售商的库存压力”；就后者，他建议品牌商主动搭建系统构架和流程，供应给经销体系，帮助经销商提升过程中的“可视度”。
比如，埃森哲与国内一家大型保险公司有这样的合作项目：后台部门基于数据分析，将与目标客户的一些相关洞察（比如客户特征、销售机会以及匹配的营销方法）挖掘出来，然后推送到前端销售人员的平板电脑，销售人员除了可以看到目标客户的信息，同时清楚客户需要购买哪些产品，完成销售后也将部分数据传送到后台，后台的分析洞察与前台的销售落地就结合起来了。“表面上，保险公司是一家B2C公司，其实对应的‘虚拟的C’，代理商实际上是C，他不是公司员工，如果不作为会直接影响产品销售。可是，由代理商个人主动进行数据采集是不现实的。”陈泽奇说。
除此之外，品牌商如何在终端销售环节获取信息也值得重视。埃森哲调研发现，目前在中国手机最常见的商业情报信息就是零售点（POS）数量（源自商店调查信息），其次是零售商扫描数据和竞争对手营销活动。
这方面一个成功的案例是联合利华。据报道，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，其管理人员就能清楚了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况，其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。其实，在业绩卓越的快消品公司中，这并非特例，比如中国生活纸业巨头恒安国际（1044.HK）就采取了近似的做法。
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