省级代理制曾为泉州鞋服品牌的快速崛起立下汗马功劳，但随着企业进入新的发展阶段，它的弊端日益显现。为改变省级代理商与总部“同床异梦”的局面，泉州企业近来采取了多种“削藩”措施，如派出“钦差”分公司监管、以开直营店等方式制衡，目的只有一个：加强监管，与省代们进一步形成利益同共体，同进同退守疆拓土。
回顾
省代曾立下汗马功劳
先寻找省级代理商，然后迅速在全国范围内开店打天下——当年，代理制对闽派鞋服而言，就像是一把利器，铸就了前期规模化发展的辉煌。七匹狼董事长周少雄就曾提及，省级代理制使得七匹狼专卖店的网络扩展得非常快。这也成为很多鞋服企业起步发展的助推器。据悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的经营模式之后，代理制成为品牌企业普遍采用的营销模式，它造就了利郎、劲霸、柒牌等一批闽派商务休闲男装品牌，也使得闽派服装在国内各地的各大商圈遍地开花。
“当时大家都在你争我赶。”业内人士称，众多闽派鞋服品牌崛起之初，企业寻找代理商时普遍采用了“先乱后治”的策略，隐患也就此埋下。到了多年后的今天，随着市场不断发生变化，代理制的种种弊端开始显现，虽然眼下还无法否认代理制对于现有品牌的重要性，但是无法回避的是，对于坐稳江山的一线鞋服企业而言，省代新陈代谢的问题已经摆在了面前。
现状
“同床异梦”显弊端
俗话说，打江山容易守江山难。一些“生二心”的省代开始成为受制衡的对象。发生这种情况主要有两种原因：一种是当年品牌公司匆忙间“相错”了对象，以至于找来的省代在经营理念和管理上跟不上时代的发展，一直也没有把自己的区域做好，属于先天不足的能力缺失;另一种则非常特别，省代把业绩做得非常好，却因为长短期利益的不一致，与品牌公司“同床异梦”。
“不是不想和企业同心，只是现在经济环境不好，库存压力又这么大，如果依据总公司的要求再进一步开拓直营店，加大投入，未来的回报预期就没那么大了。”一位不愿透露姓名的省代道出了心声。前期市场求大于供，打江山时加盟店一间赛过一间，几年前随着企业的发展，优质省代的腰包也迅速鼓了起来，不少人身家都已经超过千万元。受到经济形势的影响，其中有些省代开始将资金流向房地产行业，有的甚至在家乡找块地建起厂房，自己推出品牌。
“‘生二心’的省代自然无法专心和总部共进退，当然也就会成为‘新陈代谢’的目标。这些人能力都比较高，企业坐下来与他们谈判分家也是一种十分无奈的选择。”某企业营销负责人说，这些打拼市场能力较强，但又“三心二意”的省代大多有一个相似的特点，即急功近利，赚到钱后就开始想折腾。
改革
开分公司助“新陈代谢”
无论省代的弊端有多大，一线鞋服企业不会停下前进的脚步。根据七匹狼年报披露，截至2011年年末，公司拥有直营店530家(2011年新增142家)，加盟店3446家(2011年新增309家)。2011年，安踏品牌零售门店的总数为7778家，净增加229家;2010年，安踏门店的净增加数为958家。2011年上半年，利郎主品牌净增83家店铺，总店铺数量达到了2888间。
在经济形势不明朗的情况下，一线闽派鞋服企业一方面稳定开拓市场，另一方面则开始权力回收，通过建立分公司的形式牵制省代。据知情的相关人士透露，七匹狼从2008年左右便探索开始建立分公司，目前已经在全国范围成立了17家分公司，直接参与区域经营，或者说是取代原先省代的位置。另外还有5个优秀省代，与分公司形成互补。分公司的成立模式亦值得一提：17家分公司当中有几家是由原先的省代加盟入股、总公司控股的方式存在的。这种互相融合的形式是根据市场的变化来决定的。
此次在奥运会上出尽风头的安踏也是通过成立分公司的方式来加强对省代的管理。据称，安踏目前仍然是以省代为主的发展模式，直营所占的比例并不大，但是分散在全国的分公司却可以及时反馈省代的信息，加强双方的沟通。另外，已经根植到全国所有门店终端的管理系统也可以有效地掌握市场动态，进行全国调货，全盘考虑，有效帮助代理商解决销售问题。
据了解，对省级代理制的改革并不局限于成名多年的品牌企业。卡西龙方面表示，今年他们将进一步开拓分公司，通过总部派驻管理人员的方式渗透到地方，加强企业管理凝聚力。
反思
起初就可回避省代制
“省代制的弊端已经成为行业共识，加大直营的力度不如直接回避省代制。”有业内人士提出了这样的看法。
记者从业界了解到，诺奇男装的经营模式便与其他企业不同，他们没有省代，只有加盟商与直营店。“这样的模式可以较好地回避省代带来的副作用，但是关键问题是必须要有充足的后备资金作为支撑。”业内人士分析认为，诺奇模式算是一个特例，对于大多数的前期靠省代发展起来的企业而言，目前还无法完全否定省代的作用。如果想完全把终端收归总公司采取直营制的话，企业面临的资金压力是比较大的。打个比方，如果按5000家门店的数据计划，一家店按10个人来计算，5万人的社保、工资那将会是一笔巨大的投入，而这还没将人才储备等其他问题计算进来。
“利郎就是坚持以省代为主。”利郎副总裁胡诚初说，根据企业的发展，有人进来，有人离开，这是再正常不过的新陈代谢了，只要企业在体制、在人情上足够尊重彼此，便能够共同实现从追求财富提升到追求分享的境界。利郎现在还有很多省代是当年一起打天下的伙伴，他们一有困难公司就出手，反过来公司有要求，他们也会尽力配合。现在很多省代已经自己投资建立直营店，说白了也相当于一方的分公司，由于他们坚定了要跟企业共荣的决心，所以会自觉地增加自己的筹码，减少自己被替代的可能性。
观点
没有一劳永逸的事
“其实不是忠诚度高而是诱惑不够大。”安踏体育公关部经理袁伟则认为，对于成功的企业而言，找到适合自己的渠道管理模式的关键所在是企业的凝聚力。而凝聚力的形成，需要企业提供的产品本身就有高附加值，这样才会有一种综合的魅力以增强省代或其他投资参与者的信心。在商言商，如果你能确保这些跟着你的省代或合作者有钱赚，有肉吃，那么即使你赶他们都不会走，可是如果企业本身的产品含金量不高，你求他也没用。打个比方说，如果企业可以帮助省代赚到1000万元，可是外面的投资却可以确保他可以稳赚2000万元，那换成是谁也会选择到外面投资。同理，反过来，在新的经济环境下，稳赚的事情越来越少，可是跟着有实力的公司却依然可以稳步增加自己的利润，那么无论是谁都会选择留下来。
“和欧美成熟的企业相比，我们的渠道管理模式还很落后，可是闽南有着独特的创新与开拓精神，所以我们还是会勇于尝试寻找最佳的模式来实施管理。”利郎副总裁胡诚初认为，一切都是在变化中不断完善的过程，没有一劳永逸的事。
袁伟说，每家企业的资金实力不同，产品不同，优势不同，定位不同，发展阶段也不同，所以无法找到所谓的成功模式，只能依据自己的实力与发展阶段来寻找符合自己的渠道管理方式。
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