阿迪达斯集团去年在华新增门店约800家，能不让正处于关店潮及高库存危机中的安踏、李宁等国内体育运动品牌心惊胆寒吗？
在2012年的中国市场，从国际品牌耐克到国内安踏、匹克等一众品牌日子过得着实难受。无论是耐克的业绩缩水，还是李宁、匹克等国内品牌的关店及高库存，都集中说明运动品牌的行业发展大势已去。试想想现在哪家不关店？
可细细观察，如今还确实就有那么一个另类—阿迪达斯。近日，阿迪达斯集团宣布去年在华新增门店约800家。而且，2012年获得了超过145亿欧元的销售额，并由此像此前宣布的一样创下新高。而据此前阿迪达斯中国区总裁高嘉礼发布的“通往2015之路”战略显示，阿迪达斯计划“每年在华增设500家门店，并一直保持到2015年”。
过去几年间，阿迪达斯在中国被本土竞争对手超越，之后又迅速反超对手并重回快车道的经历，无疑成了商界的经典一幕。在中国市场激烈的竞争中，还有什么比扭转败局更令人兴奋和激动呢？而2012年，它依旧气势如虹，正加速快跑，它的发展势头没有受到任何干扰，能不让安踏、李宁等国内体育运动品牌心惊胆寒吗？
再好不过的时机
据了解，与阿迪达斯去年在华加速扩张相比，中国本土运动品牌均受困于存货压力，处于关店收缩的境况。而快速增长源自其雄心勃勃的扩张战略，根据其2010年底公布的“通向2015”计划，阿迪达斯将从当时的5500家门店增加至8000家，从550个城市延展至1400个城市。在计划实施的第一个年头2011年，它就已经净增了1175家门店，拓展了115个新城市。
值得注意的是，低线城市(三四线甚至是五六线城市)扩张是该战略的核心部分，人口5万到50万的城市都被列入目标，“在北京、上海等一线城市的主战场之外，向低线城市的下沉，是阿迪达斯未来重要的增长点。”阿迪达斯首席执行官Herbert Hainer说，公司把稳定和持续增长作为目标，在2015年营业额会达到历史最高。截至去年末，阿迪达斯已在中国900多个低线城市开设了约7800家零售店铺。
其实，阿迪达斯计划2015年时下沉到1400座低线城市，而2010年启动这项战略时，阿迪达斯的业务仅局限于国内550座城市。在业界看来，这是再好不过的时机。原本在低线城市占据优势的李宁、安踏等本土运动品牌正陷于库存的泥潭，自顾不暇。而价格高高在上的阿迪达斯，向三四线城市渠道下沉，被视为是对国内品牌李宁、安踏、匹克主攻市场发起的挑战。
业内人士分析指出，阿迪达斯去年在华新增800家门店，远超其500家的开店目标，折射出阿迪达斯近年来在华的加速开店布局，和对中小型城市市场的逐步覆盖。“阿迪达斯在华的开店布局将对中国本土运动品牌举步维艰的现状雪上加霜”。数据显示，仅2012年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克和中国动向这6家国内运动品牌的总库存就高达37.21亿元。
其实，2008年，由于对奥运市场过于乐观，阿迪达斯曾一度陷入巨大的库存困局。为了及时清理库存，激活现金流，经销商不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象，而且导致很多门店亏损，造成“双输”，由于库存无法出清，经销商不愿意进货，导致销售终端缺乏提振力，产品积压，形成恶性循环。
于是，阿迪达斯改变了渠道策略，帮助经销商清理库存，共度难关，以便往后能轻装上阵。经过两年多的努力，库存消灭行动才告一段落，销售恢复健康良性发展。高嘉礼认为随着中国城市化的推进，中小城市的购买能力日渐增强，阿迪达斯新开的门店能够在这些地区站住脚。
2008年奥运会后与经销商发生摩擦，让阿迪达斯认识到渠道多元化的重要性，它一边剔除不规范和忠诚度低的经销商，一边稳定和加强与忠实经销商的联系，同时逐渐提高自营店的比重，试水互联网渠道。为此，公司成立了专门的团队，帮助经销商真正实现消费者的最终购买。
“在去年的业务中，经销商帮我们进行批发业务的增长超过了我们自营店的增长，经销商帮我们进行的批发业务是我们非常关注的重点，也是我们‘通过2015计划’中很重要的一环。我们对他们的表现非常满意，我们将继续努力。让他们有利可图，让他们在商业上取得成功。”高嘉礼说。
业内人士明确表示，提升经销商的能力，确保双方共同努力，才能保证新产品销售和库存消化的正常运转。而与经销商并肩作战，确保为消费者提供最优的产品和最好的服务，将经销商的业务纳入企业自身的业务体系，双方携手共进，才能创造更多的价值。
占领细分市场
尽管有经销商保驾护航，在业界看来，阿迪达斯品牌重现活力的关键因素，取决于如何在一二线城市与低线城市的增长中保持平衡，实现同步的增长趋势。事实上，低线城市是名符其实的新兴市场，消费者品牌意识不够，消费能力不强，如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌，并愿意为品牌付出溢价，是巨大的考验。
而与此相对应，更加细致的分区有助于阿迪达斯的规模扩张，渠道下沉计划帮助阿迪达斯渗透到中国更为广袤且分散的四线到七线城市，一些城镇的名字甚至连中国人都感到陌生，从总部直接控制这些终端无疑是艰难且效率低下的。
因此，赋予区域更多的自主权、缩短决策链成为必然。很多跨国公司在项目决策和资金审批方面，由于环节太多，常常要几个月时间，其灵活性和市场反应速度远远落后于中国企业。阿迪达斯此举改变了它“因庞大而难以转身”的问题。
相比较而言，从业绩上看，耐克已经放缓的增长并不能与阿迪达斯抗衡，不过，从营销战略上看，耐克依然坚持对旗下品牌有偏好地投入，而阿迪达斯无论是三叶草、锐步或是Y-3等，都有相对独立的推广计划。
不过，800多家门店不是一个小数目，中国如此大，可选择的地方实在太多了，并不是开在那里那么简单，如果经营不好关门是迟早的事。为此，阿迪达斯派出调研团队，调查当地居民的收入水平，询问他们为体育用品花多少钱、喜欢什么运动项目等等。不仅如此，调研团队还要考察当地的商业环境，统计有多少家电影院、超市、银行、酒店等，以此确定阿迪达斯应该进入的城市。
目前，阿迪达斯拥有一系列核心品牌产品，如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。针对不同消费年龄层的品牌差异化，已经呈现出来。“运动表现”系列，主要做传统运动服装，“三叶草”系列主打时尚运动服，“Y-3”系列主推高端休闲服。
此外，阿迪达斯近年新推的运动时尚品牌“NEO”扩张迅猛，因价格相对较低，被视为是开拓三四线城市市场的利器。“根据我们的调查，阿迪达斯的品牌特性，可以说打动了消费者的心，我们可以把品牌的特征很好地传递给消费者，使阿迪达斯成为一个消费者更喜爱、更热爱的品牌。”高嘉礼说。其实，2012年，阿迪达斯每天至少开两家新店，这需要优秀的流程管控能力，包括选择位置、装修店铺，将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。
此前，阿迪达斯集团总裁Herbert Hainer曾宣布，2013年将会发起产品攻势。因为2013年没有像奥运会、世界杯或欧洲杯等促进销售额的全球运动盛宴。他在接受媒体采访时也表示，阿迪达斯集团将向市场推出许多新产品，例如一种将改革整个市场的全新的跑鞋。
打时尚的算盘
如今阿迪达斯成为众人皆醉我独醒的典范。在阿迪达斯的逻辑里，中国是一个非常特殊的市场，国民的体育参与率比欧美低很多，但在时尚方面，参与热情却很高。因此，近年来阿迪达斯把运动时尚纳入到工作重点。换言之，阿迪达斯正在把握生活方式转变带来的机会。
实际上，走专业化体育品牌路线并获得成功的，阿迪达斯是一个很好的例子。“热爱运动”始终是阿迪达斯向消费者传递的核心理念，提供高端、优质的运动产品永远被置于首位。但专业化路线固然吸引人，是否适合目前的中国市场还很难说。
首先，专业化对品牌质量和公司品质有很高的要求。业内人士认为，专业化路线需要体育品牌掌握相当多的赛事和明星资源。但中国优质的体育赛事和明星资源十分有限。另外，企业的科技研发实力以及产品化能力也至关重要。
其次，专业化其实是体育品牌本该追求的“正道”，但较高的成本投入是必须要面对的事实，赞助赛事、明星代言、研发投入，这些成本最终都要体现到产品价格上。以中国消费者目前体育品牌的消费观念和消费能力，国内体育品牌很难比肩国际一流品牌的定价。
不得不承认，以往，阿迪达斯在产品和品牌形象推广上过于强调运动元素和运动精神，在对时尚元素上塑造的投入度较低，但实际上随着越来越多的国际时尚品牌进入中国市场，国人对时尚的关注度和参与度也水涨船高，并且中国广袤的三四线城市消费者的时尚意识也纷纷觉醒。“阿迪达斯敏锐的扑捉到这一市场信号，能够紧密的追随市场需求而调整其产品开发策略和品牌传播策略，保持产品的个性化，值得已经陷于产品同质化竞争红海中挣扎的中国本土品牌借鉴与思考。”
高嘉礼说：“年轻消费者的生活习惯正变得越来越时尚，我们潜心打造了两个品牌，为他们服务。以Originals为例，我们希望这个品牌能在一至三线市场快速增长。打造NEO品牌，是为了占领运动时尚系列的细分市场，以更具有竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。”而阿迪达斯集团也表示，目前高端时尚运动行业的发展还没有达到高峰，Y-3已经成为高端时尚运动行业功不可没的创始品牌， SLVR 则引发了这一领域的小高潮。集团正在积极地策划着，准备在这个行业内发展一个全新的细分市场。
由此看来，成本相对较低的时尚化路线可谓是如今体育品牌们明智的选择，毕竟企业要面对眼下的“寒流”，如果挺不过去还谈什么长远。因此，“不那么体育”的品牌特色值得广大体育运动品牌尝试。
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