近日，世界第二大休闲鞋品牌GEOX在被国内龙头鞋企百丽代理5年后，最终选择“分手”。此前，GEOX曾选择奥康作为代理商，在合作５年后转投百丽的怀抱。两度分手，三个东家，GEOX究竟在挑剔什么？国际品牌与代理商分手究竟有哪些深层次的原因？
近日，记者就此事件采访了广州百川道咨询首席顾问戴春华老师，她深刻剖析了代理商与国际品牌上演“分手门”的三重深层原因，并指出中国独特的零售基因决定了未来中国代理商与国际品牌合作的前景是光明的，但单凭对渠道的掌控还不足以制胜，必须要用国际营销的规则、国际合同和国际营销理念来与国际品牌沟通，同时要拥有对品牌的影响力、高水平的管理和快速反应的能力。
代理商与国际品牌上演“分手门”的三重深层原因
记者：早在前几年，服装界已经上演过一轮与国际品牌的“分手门”，您认为代理商与国际品牌的分道扬镳源于哪些深层次的原因？可否详细解析，并以一些案例说明？
戴春华：国际品牌收回代理权主要有三个方面的原因：
原因一：中国代理商的短期行为做低甚至做死了品牌。
国际品牌收回代理权的一种情况是由于中国代理商的短期行为造成的。中国时尚产业发展的这十几年，代理商高端放水的行为做低甚至做死了很多国际品牌，尽管代理的大多是国际的中高端品牌，有的甚至是奢侈品，但在代理商眼里，却只有利益的最大化这一边的天平，没有维护品牌的地位的天平，把高级的品牌做成了乡村的品牌，这种情况在中国比比皆是。比如我们熟知的花花公子、华伦天奴，这两个真正的世界奢侈品品牌经过中国代理商近十年的运作，成了满大街都是的地摊货。华伦天奴重回中国市场的时候改成了“瓦伦蒂诺”，因为华伦天卢的中文的牌子已经彻底死掉了，没有任何价值。
中国代理商以这种杀鸡取卵的方式来做国际品牌，国际品牌能不收回代理权吗？因此现在很多国际品牌对中国的代理商胆战心惊，因为中国的代理商确实是做死了太多的国际品牌，他们不愿意为了一点代理费和授权费毁掉自己的品牌。
原因二——代理商与国际品牌营销理念不一致导致分手。
有些中国代理商品牌做得还可以，也开了一些专卖店，但代理权还是被收回了，这是因为国际品牌不仅关心你卖多少商品，开多少店，它还要求中国的代理商与它营销总部的营销理念保持一致，这是一种巨大的差异。比如CHANEL手表去年收回了中国大陆总代理，就是因为CHANEL品牌总部的营销理念与中国代理商冲突。CHANEL品牌持有者认为CHANEL的手表应该是其品牌专卖店里配套它的服装、箱包等的一个很重要的品类，而不是与其它时尚手表一起放在手表店里一起销售。正是基于营销理念的巨大差异，无论中国代理商做得如何，它都要收回代理权。可以说，中国代理商在与国际品牌合作的过程中，这种理念上的巨大差异，是一个很大的障碍。
那么中国代理商如何来调整自己的角色，既能够在国际上以一种国际通用的标准与国际品牌进行沟通，同时又可以在中国成功地运作品牌呢？完全用西方的运作模式在中国肯定是行不通的，完全用中国的模式来运作肯定也是不行的，这是中国代理商要面临的巨大挑战，也是我们日后经营品牌的巨大挑战。
我们看到有些香港公司很轻松地就拿到代理权，我想并不是因为香港公司比大陆的公司拥有更大的代理实力，更加重要的是因为香港公司更加国际化，他们与国际品牌的理念很多是一致的。当然我们也看到一点，一些香港代理商在中国大陆运作不利，主要原因就是他们虽然跟国际品牌达成了一致，但对大陆的运作机制不清楚，不了解中国的零售市场，且缺乏网络，缺乏渠道。
原因三——国际品牌谋求更大利益，获取更大的话语权。
第三种情况是国际品牌为了博取更大的利益，收回代理权。初期的时候他们对中国的市场是陌生的，拓展费用也是巨大的，自己运营成本很高，一旦中国的总代理把它的品牌运作到一定规模以后，它就要收回自己经营，以获取更大的利益和更大的自主权。针对这种情况，实际上我们的代理商在签约的时候就已经预料到这种情况了。一般代理合同会签５年、８年甚至１５年，这样我们可以维护自己在前期投入后期可以收割的成果。但我认为收回代理权对于外资公司也是很大的风险，因为抛弃中国总代理以后，除非全都是直营店或是自营店，否则驾驭中国的省级甚至更低的加盟商，这中间存在着巨大的文化差异沟通的问题以及理念问题。因此我认为外资公司直接操控中国的市场有很大的风险，除非这个公司可以很快地本土化，但本土化也有很大的问题，就是外国人对中国市场的评估和理解与中国人是有很大的差异的。我曾经遇到过很多的案例，就是外国公司制订了政策，但中国的经理人和管理层在中国的市场上无法按照外国公司的政策来运作。
“中国独特的零售基因”决定代理商的未来机遇
记者：有人说，代理商的盛宴已经结束，“春天”不再到来，您如何看待这个观点？未来的鞋包市场，中国代理商与国际品牌合作的前景如何？
戴春华：尽管有着重重困难，但我认为中国代理商将来的发展空间和与国际品牌合作的前途是光明的，这是因为中国2012年以后将形成一个非常强劲的中高档消费品的市场，也是继日本以后最大的一个市场，这就决定了任何一个国际中高档品牌都无法忽略这样一个巨大的市场，这也决定了他们必然要进入中国的零售市场。
为什么说他们进入中国零售市场时，中国的代理商有很大的机遇呢？这是因为中国的零售市场跟西方的零售市场有着很大的差异，我将其称作是中国零售基因。因为我自己做了20多年的零售，并且是做国际零售起家的，所以非常清楚中国的零售市场与西方的巨大差异。因为我们的东方文化，也因为我们几十年的经济不是完全的市场经济，所以中国零售市场的状态与西方差别是很大的，这个中国零售基因就是渠道。在科特勒的4P零售基因里是没有渠道的，有价格、产品、促销、地点，在西方所指的地点就是零售店、商场，而在中国连接品牌和零售店之间还有一个渠道。
西方代理商拿着合约做事，有效益就按照合约的约定来，也就是说西方认为只要有合同，按照合同就可以做成，而中国的零售市场不是这种情况，如果没有渠道，即使有合同，如果你打不开市场，一样无法盈利。因此，中国的代理并不是简单的货与货的中转，本质上是一种人际关系，甚至是人与人的圈子。比如娃哈哈就是一个例子，娃哈哈为什么能够完胜法国的达能，就是因为娃哈哈的所有代理商只听娃哈哈的老板宗庆后的，而不是听法国达能的，这就是人际关系，也就是说不完全是利益关系的结合，这也是我们特有的东方文化的基因。正是基于这一点，我认为任何一个国际公司进入中国，都无法打消五千年的文化给我们带来的人际关系的影响因素。
代理商的四重修炼——沟通、影响力、管理和快速反应
记者：您认为在未来的合作中，本土代理商应该如何定位？怎样才能获得合作中的主动权？
戴春华：我们必须清楚地知道，如果中国代理商仅仅依赖人际关系的这个本领，那是远远不够的。就百丽与ＧＥＯＸ合作分手的这个案例，我个人认为如果是消费者购买ＧＥＯＸ产品主要是看重品牌本身，而不是看重百丽在服务等各方面的优势，那自然ＧＥＯＸ可以毫不犹豫地选择分手。因为商场渠道的关系品牌已经打下了基础，它只是承接这个关系并且付给你一定的成本。但如果我们代理商的人员、服务、快速的反应都是一流的，那么ＧＥＯＸ就会考虑离开你以后它的损失，它的份额将会大幅度下滑。如果我们的代理商的机制能够在品牌营销市场上占据很有价值的比例，那么品牌就会考虑分手的代价和对品牌的负面影响。但是如果代理商仅仅是依赖人际关系，那么在品牌提出分手的时候我们只能黯伤分离，因为在这个牌桌上我们没有更多的筹码可以与国际品牌较量。
服饰领域不比食品这样的大众消费品，像娃哈哈在中国有几十万甚至上百万个销售点，5000个乡镇全有它的点，这种渠道是达能没有办法达到的，而我们全国的中高档百货公司有350到400家，就算ＧＥＯＸ在每个商场开一家，最多也就500个点，这500个销售点的分量是多少呢？因此，两者谈判份量也有着巨大的差别。
在未来的合作中，我们的代理商应有的角色应该是国际品牌和国内渠道的桥梁，一方面在国际上用国际营销的规则、国际合同和国际营销理念来与国际品牌沟通，另一方面我们不仅要拥有控制国内渠道的能力，还要有对品牌的影响力、管理和快速反应的能力，只有这样我们才能牢固地掌控渠道。
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