尽管各地总经销商在格力的成长过程中起到了举足轻重的作用，但随着企业的发展以及市场的变化，为了减少渠道费用，格力悄然推进渠道改革，在增加盈利的同时提升产品价格的市场竞争力。
在家电行业，一直挂在嘴边的说辞是“成也渠道，败也渠道”。
过去数年间，国内空调霸主格力的“区域股份制销售模式”一直是其销售连年持续增长的助推器。2013年1月18日，格力电器(28.70,-0.05,-0.17%)发布了2012年度业绩快报，报告期内实现营业总收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。
2012年被公认为中国家电行业的“寒冬”之年，而在去年惨淡的市场预期之下，格力竟然不可思议地迈入了千亿俱乐部。格力电器给出的解释是：业绩增长主要得益于坚持自主创新，通过技术、管理升级推动企业转型，另外通过深化销售渠道管理、做强自主品牌出口提升公司综合盈利能力。对于格力的强势，业界的共识是，这主要得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。
“未来五年，格力的销售收入将达到2000亿元。”格力电器董事长、总裁董明珠毫不掩饰自己的雄心。不过，这等于从2013年开始，格力每年收入将增加200亿元。
面对2000亿的销售目标，格力必须做出一些改变才能获得更好的业绩。显然，单纯依靠产品和技术上赢得更多的市场势单力薄，而格力也似乎意识到其耐以生存的渠道必须加强管理。近日，有媒体报道，格力目前在山西正进行着渠道变革，逐步削弱山西格力总经销商的力量，直接成立新的管理公司取代原山西格力总代理，加强与二三级经销商的合作关系。据悉，实际上，不止山西，格力在国内的很多门店都在升级。
利益捆绑
据了解，格力在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其稳步发展提供了强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，这在很大程度上也迫使董明珠痛下决心。
耐人寻味的是，董明珠就是“格力模式”的一手缔造者。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。现如今一个可以肯定的消息是，格力电器全国各个区域销售公司，大多已经被一家名为“北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司”所掌控，并以控股的形式，成为名义上的格力电器在全国的空调销售总代理商。
业内人士指出，多年来，格力渠道模式由于采用和经销商合股的方式，大大保障了经销商的利益，也能挖掘经销商的积极性。但是，这样的模式必然带来问题，就是经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，这在很大程度上也迫使董明珠痛下决心。
一直以来，格力各地销售公司为扩大市场份额、获得销售利润的最大化，在区域市场上往往采取粗放式管理手段，最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。
目前格力空调90%的销量来自于自己的专卖店系统，也说明了该模式的依然具有很强的生命力。中投顾问家电行业研究员赵慧智说：“尽管各地总经销商在格力的成长过程中起到了举足轻重的作用，但随着企业的发展以及市场的变化，这种区域总代理的模式由于层级较多，提高了渠道费用。为了降低成本，减少渠道费用，格力悄然推进渠道改革，削藩扁平化渠道，在增加盈利的同时提升产品价格的市场竞争力。”
家电行业观察人士刘步尘也表示，“格力这一轮渠道削藩的初衷是为了加强格力电器对渠道的控制权。”据介绍，在上市公司格力电器之外，格力相关经营管理人员已经借助格力电器的品牌、产品资源，经过十多年的发展和积累，开始培养一个与格力电器同等规模，甚至会随时控制格力电器销售渠道的对手。目前，对于这家盛世恒兴格力国际贸易公司的背景，有几点可以确认的是，上市公司格力电器，甚至是格力电器相关联公司，均未在该公司持股，否则相关信息应当会发公告。
而格力直接与散户合作，对于已经或者即将失去厂商支持的格力经销商总代而言，只能默默抽身撤出。而任何打破利益格局的变化都有可能伤筋动骨，甚至会出现大面积的冲突。但同时我们也应看到，现在格力要掌控销售公司，势必要派出大量的管理人员和销售人员，格力是否能快速建立一只可依赖的营销队伍是关键，如果稍有不慎，很有可能引起震荡。
而值得注意的是，在某种时候，董明珠的性格也决定了格力电器的性格，那就是不屈服。在董明珠在实施的任何措施中，都以其强有力的规章制度来保障的，换句话说：令行禁止，铁腕政策。以雷厉风行而著称的董明珠，继续实施“铁腕政策”强制招行，它做好了这种变革的准备吗？
过河拆桥？
近年来，随着空调市场竞争的加剧，价格战持续不断，厂家的利润不断走低。在这种情况下，以渠道为重的格力必须要减少流通环节才能足够获利，因此，此举应是格力向二三级经销商挺进的一种表现。也就是说，格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级和县级大的经销商打交道。在操作模式上，其他的品牌只有两道环节，唯独格力有三道环节——中间的销售公司作为一个利益主体，摊去了巨大的一块利润，现在格力是时候把这块利润拿回来了。
多年来，在厂商的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀。虽然格力模式很大程度地保障了经销商的利益，但不可否认的是，能把渠道做得很好的经销商毕竟是少数，对此缺少有效控制必然影响公司的发展。
真正好的销售策略，不仅仅在于是否把货卖出去，把钱赚回来，而要看生产企业和商家之间能不能通过操作的一致来达到利益的一致。
业界专家直言，维系厂家之间的纽带是利益，经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。因此，随着市场竞争走向纵深，格力必须逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二三级经销商合作。
“目前格力已经实现全国网点的布局，这种模式由于提高了渠道费用，不利于提升格力产品的价格优势而逐渐被格力所抛弃。”赵慧智明确表示。其实，对于格力而言，只要能卖出格力产品的渠道就是好渠道，董明珠自己也明了个中深意。她也曾表示过，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权。
在业界看来，经过多年的市场恶战，格力已拥有了较强的品牌拉力，特别在渠道上经营多年，渠道网络非常完善，与下游二三级经销商关系也非同一般，只要获得了二三级经销商的支持，拿掉大的经销商不会有大问题。格力是有能力，董明珠也是有信心的。当然，格力也不是要一刀切取消其多年经营的“股份制区域性销售公司” 模式，而是要对经销商加强管理，使其“格力模式”能够跟上时代潮流。
在家电产业链上，无论是企业还是经销商，实现共赢是他们合作的前提。真正良好的销售策略，不仅仅在于是否把货卖出去，把钱赚回来，而要看生产企业和商家之间能不能通过操作的一致来达到利益的一致，这样生意才能长久。不过，今后格力与其下游二三级经销商的关系能否稳定恐怕也是极大的考验。
变革节奏？
此次格力这次渠道变革似乎势在必行，其实除了格力内部自身因素的挤压外，外部因素同样不容忽视。苏宁、国美等家电连锁卖场高调宣布将复制一线城市的布局经验，将渠道下沉至二三级城市，格力区域经销商在未来城镇化发展背景下同时面临来自连锁渠道商和同行厂商渠道的双重夹击。
格力此番渠道变革，符合未来销售“体验店+电子商务”的趋势。
据悉，近年来格力在全国各地适时的推出了很多格力盛世欣兴贸易公司，它们有的已经成为格力的全资子公司，而且都开了网上专卖店。在董明珠看来，格力专卖店不应仅仅是个产品销售渠道，还应该成为格力电器实现2000亿元营收的直接贡献者。
“把销售渠道做成了品牌，家电制造企业除格力之外可谓绝无仅有，这是格力专卖店销售力特别强大的原因。”刘步尘说，据悉，已经有一些国际品牌在和格力接触，商讨合作形式。毕竟，它们早就看到了格力渠道的厉害。
随着全国性大连锁最近两年在二三线市场扩张加速，格力在二三级城市具有先天优势的专卖店模式，也会逐渐受到全国性连锁发展的冲击。董明珠也认为，格力渠道模式的核心在于“变”，即不断根据现实市场环境的变化而改变，以适应新的形势。“现在我们开店，更注重店员行为、开店标准，以及消费者满足度。”她说。
董明珠此前接受媒体采访时表示，“电子商务是方便了消费者，但是从品质保证，后续的服务不一定跟得上，特别是我们这种空调，有很多服务问题，不等于从网上消费不逛街。电子商务是一种模式的资源的增加，但是不能替代，两者会并存。”因此，董明珠似乎并不担心未来电商对家电连锁的冲击。
赵慧智说：“格力推进渠道改革，这样一来，格力具有极强的渠道控制能力，格力向家电连锁发展就有了一定的渠道基础。”
“预计2013年格力将把这一设想付诸实施。公司名称的统一更改及晶弘冰箱的进入，可以看成实施的前奏。”刘步尘也明确表示。
据介绍，按照格力的规划，除普通销售门店外，全国每个一线城市都会有其当地销售公司投资建设一至二个店面规模在700平方米至1500平方米之间的旗舰店，而将来进入格力店面的不一定全是格力的产品，而是把家电产品全部融入进去。格力专卖店将来还会提供装修设计融为一体的服务，在厨具、空调、用水、采暖各方面，为消费者提供一体化设计。
业内人士分析，格力此番渠道变革，符合未来销售“体验店+电子商务”的趋势，并且从格力电器的角度来看，协助经销商做大，能够更好地与经销商进行利益上的捆绑，从而更有效地控制营销渠道。期待这是格力实现2000亿销售目标的一大王牌。（据《中国商界》杂志）
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