Paul Smith将其回归中国的第一站定在了上海。位于静安商业圈中心地带、南京西路的上海嘉里中心里，有一间店面陈列着Paul Smith色彩明快的男女装系列，占地共5000平方尺（465平方米）。
重新耕耘中国市场的计划还包括在2013年年底前在北京、天津、上海和成都新开设6家品牌专门店，以及五年之内开出24家新店。
这些计划和六年前该品牌设计师Paul Smith对中国“极其危险”的形容大相径庭。为何态度如此迥异？因为这次他找到了自认为靠谱的合作伙伴。
“少数人只求炫富”
2007年，撤出中国内地之后，Paul Smith向外媒形容中国市场极其危险的原因为：租金高昂，多数人穿衣只求蔽体，而少数人则只求炫富。
当然这并不是导致其同名品牌撤出中国市场的全部理由。
当时代理经销Paul Smith品牌的特许经营合作伙伴不再愿意经销他的品牌，无奈之下他的产品全部要撤出中国市场。对于2007年以前尚处于萌芽阶段的中国消费者而言，Paul Smith尚不能被中国奢侈品消费者广泛接受恐怕是导致其与经销商散伙的主要原因。
这也直接导致Paul Smith错失了中国奢侈品市场发展的黄金(1392.90,1.10,0.08%)期。自2008年金融危机爆发以来，以中国为首的亚太地区一直是奢侈品的销售引擎，即便进入2012年后，这个市场的增速有所减缓，但依然被众多奢侈品牌视为发展要地，因为这里有着数量依然在迅速增加的中产阶层和新富人群。
毫无疑问，在欧洲主要市场取得成功的Paul Smith没办法回避这个新兴的市场，他在回归后便毫不保留地表达了他对这个市场的期许：“希望将来中国成为我们的主要市场。”
但碍于上次被合作伙伴“抛弃”的阴影，这次Paul Smith无论如何不能让旧事重演，毕竟有过一次撤出的经历已经对品牌在这个市场的声誉与形象有所损害，另一方面，这也要求品牌的二度登陆格外谨慎。
寻找风险共担方
事实上，自奢侈品牌在中国发展以来，品牌方与代理商、经销商之间的冲突不断，对于奢侈品牌而言，存在可能因为代理方经营、管理不善而导致品牌在中国市场形象受损进而影响实质销售甚至失去这一市场的风险；对于代理商而言，他们一方面担心自己将品牌经营得太好从而让品牌对这个市场有所期许，然后代理权被收回的悲剧就发生了，另一方面，他们也同样担心自己代理的产品消费者接受度不高。
回归的Paul Smith并没有选择自主经营，虽然这能让他加强对品牌的管控，但作为一个二度进军中国市场的新品牌而言，他更需要的是有一个深谙中国奢侈品市场并有着丰富资金、渠道资源的合作伙伴帮他一起分担风险。
连卡佛（Lane Crawford）的俊思集团（Imagine X）成了Paul Smith的不二选择，俊思的销售网络覆盖大中华地区50多个城市，拥有450多个销售点，并拥有丰富的品牌代理经验，Salvatore Ferragamo、Marc Jacobs及Donna Karan等都是其名下的代理品牌。
“我们经过长时间的准备才正式进入中国市场，而找到合适的合作伙伴是关键性决策。”Paul Smith表示。
但品牌管理专家在接受本报记者采访时曾指出，当前一个品牌要在中国市场运营成功考量的是整体运营能力，过去国外品牌发展往往依靠品牌优势，在国内找到一个代理商后对后续的市场运营关注相对较少，但现在要对运营的所有环节进行综合考量，包括客户定位、广告、市场层级、门店类型、货品选择、零售运营等等；同时还要考虑时间维度，在一个中长周期内，考虑各阶段发展重心与步伐。
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