酒行业在经历着“去泡沫”的阵痛，渠道商在库存重压之下被逼到了模式重塑的悬崖上。然而，酒连锁在2015年伊始却表现出了令人血脉贲张的扩张狂潮。1919酒类直供瞄准今年开店500家的目标；已手执近300家门店的华龙酒业从大店向“社区店”转型，描摹着“万家门店、数千万会员”的版图；酒水电商中酒网向线下发力，谋划今年扩张千家加盟店；连盘踞河南多年的酒便利也抛出今年要在北京这个“硬骨头”市场布局150个网点的壮志。
不可否认，酒水行业集体进入微利时代，厂家渠道扁平化，让单品专卖店的经销商和在过去黄金(1194.30, 0.60, 0.05%)十年进来的团购型经销商岌岌可危，其由团购向零售转型是大势所趋，这为酒连锁的扩张提供了绝佳的土壤。
然而即使有土壤，也并不意味着扩张的“种子”就真能长成大树。短期追求门店数字没有意义，真正的难点在于这些门店开了之后能否持续经营。归根到底，扩张者首先要考量的是商业模式。
目前而言，酒连锁行业被说得最多的商业逻辑是：压缩了渠道层级，将产品从酒厂直接送到消费者手中，产品的性价比大为提升。这个商业逻辑是基于能让酒连锁品牌、特许加盟方、消费者三方均可有利益点。
然而值得关注的是，酒水消费已经从团购向零售转型，消费者的话语权在慢慢提升。因此从更深层次而言，未来哪种商业模式更有竞争力，核心环节是谁能给消费者一个最好的购买理由。这个理由可以是保真、可以是性价比、可以是服务贴心，甚至也可以是送酒快，等等。
有了商业模式，扩张者要考量的第二重因素是自身是否具备打造品牌和战略产品的能力。毕竟追性价比也好、逐服务也罢，这些都是竞争对手可以模仿的。只有塑造出品牌、打造出核心产品，才能让竞争对手无法超越。在这一点上，其实部分酒连锁已经有了清晰的认知。比如据笔者了解，在华龙社区酒窖模式中，其对加盟商有一个重要的利润维系点：每年会给门店推6-10款买断的产品，这些产品有质量保证、有品牌、出自知名产区。“对于连锁零售而言，赚钱才是硬道理，只有这些稀缺酒品才能保证门店的价格优势，让门店保有自身的竞争力。”华龙酒业董事长翟山如此向笔者表示。
此外，在规模上，其实酒行业要落后于零售、服装等传统行业，毕竟从全国而言，300家门店以上的酒连锁屈指可数，而且还没有哪家连锁能达到全国知名。因此，在商业模式之外，酒连锁也应该反问自己一句：你做好模式落地后诸多细节的准备了吗？
连锁，顾名思义就是既要连又要锁。笔者曾见到有酒类专卖店，宣称是连锁，但部分门面的装修差别甚大，这样的连锁不免要减分。对于连锁而言，其实最关键一点在于标准化。比如餐饮行业，为何快餐连锁的扩张速度要快于正餐？因为它不依赖于某个大厨，而基于后台数据化、流程化的管理，让口味实现了统一。对酒连锁也是如此。海纳机构总经理、酒业评论员吕咸逊甚至直指，标准化、傻瓜式、对店员和店长依赖性相对没有那么高的连锁，其扩张障碍相对会小一些。
不过对酒连锁而言既要强调标准化，又不能忽略地域化，这是酒水消费明显的区域性特征使然。比如华龙酒业转型做社区店虽然可以离消费者最近，但如何服务好消费者也是个难题。因为每个社区的家庭消费水平、人群结构等都不同，华龙酒业要求自己必须站在消费者的角度去配备门店的产品。不要说万家门店，即便是一千家门店，为了契合不同地区消费特征的不同，这个配备工作也是相当艰巨的。（据南方都市报）
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