一、基础管理困难重重。多头管理和口头管理非常普遍,流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时,亲情关系横亘其中,使得制度体系形同虚设,基础管理一片苍白。
二、日常工作低效重复。目标不清晰、责任不明确、分工不科学,员工工作缺乏主观能动性,没有责任心和积极性,工作效率极其低下,重复性工作十分普遍,造成资源的极度浪费。
三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现,说明代理商对渠道的把控能力越来越弱。
四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升,但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水,代理商很迷惘。
面对以上重重困惑,很多代理商都在积极的寻求解决之道,“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上,代理商着实走了不少弯路,“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名,而无公司化之实。
正确的思维认识才能指导正确的行为规范,代理商要想少走弯路,并成功的实施公司化运营,就必须走出两大错误的思维认识:
一、拿来主义。很多代理商都喜欢生搬硬套,在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来,不假思索,加以套用。如此而为,就极有可能走上“伪公司化”的道路。某家纺企业,在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式,借助总代理原有的渠道网络,在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2007年前后,该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论,最后把原因归纳为:总代理发展后劲不足。为了快速突围,在某咨询机构的指导下,该公司推出了“代理商公司化运营”的方案,并且专门编写了一本《代理商公司化运营指导手册》,代理商纷纷按照该指导手册,按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上,众代理商在谈及公司化运营问题时,纷纷反映道:除了经营支出增加外,以前的困惑依然存在。
二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后,各项工作开展的有声有色,特别是销量得到了较大的提升,这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是,在还没有深入了解公司化运营的前提下,就枉然实施公司化运作。这种“为公司化而公司化”的不理性行为,结果当然只能以失败而告终。
其实,绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中,都没有弄清楚这样一个问题:实施公司化运营的目的何在?只有正确而深刻的认识了这样一个问题,我们才能将公司化运营有效的实施下去,使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差:把公司化运营等同于规划化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话,很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识,进而导致“伪公司化”现象的产生。
实施公司化运营的目的何在?笔者认为:就是建立一套全新的赢利模式。因为原有的经营模式在新的发展形势下困难滋生,已经无法创造更多的利润,甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围,要想提升,就必须建立一套全新的赢利模式。
既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式,那公司化运营必定是全面性的系统运作,而不是独立的实施行为。一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面,缺少任何一个方面,都无法将公司化运营实施到底。
1、战略定位。任何企业都需要战略定位,战略不明确即意味着方向不明确,明确的战略定位能增长团队的工作士气。所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想,是企业整体经营的核心思想。但是,代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高,只能使战略成为不切实际的空想;定位过低,则会让战略失去实际存在的意义。
2、组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素,代理商要想建立一个齐心协力的团队,就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设,而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下,才能目标清晰、责任明确、分工合理,员工的责任心和积极性才能被有效激发。
3、人力状况。企业的竞争实质上是人力资源的竞争,人力素质的高低决定着企业的最终走向。
代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变,首先要提升原有团队的综合素质,不仅是专业能力的提升,更关键的在于思维方式的改变。其次,代理商可以根据发展规划的需要,有选择性的引进相应的人才。只有这样,才能从整体上改善人力状况,提升人力素质,进而适应公司化运营的