2009年，服装零售市场环境受到全球金融风暴的影响，中间环节的利润一再被挤压，如何控制经营成本，找到持续赢利的方法，成为代理商们关心的问题。
打造竞争优势 获得持续赢利
观点1：打造竞争优势，提高赢利能力
代理商通过投资零售业而获得赢利,是代理商经营中不变的本质和诉求。作为服装产业链中最接近消费者的代理商，应是收益最大的经营组织，但由于中国零售业的中间环节较多，渠道成本较高，致使代理商在经营过程中的成本和费用较高，从而大大降低了毛利。代理商面对外部环境和企业内部因素影响时，如何打造以赢利为基础的核心竞争力呢？
一是品牌的选择与组合。品牌的定位是否符合消费者的需求，是影响销售实现、创造赢利和经营发展的根本；通过品牌的组合，可以丰富代理商在某一领域的渠道控制力，增加与渠道商和品牌商的议价能力，从而获得更大利益，并推动行业在本区域的发展速度。
二是渠道销售网络资源。渠道网络是代理商自身所拥有的重要资源之一。品牌不属于代理商，那么只有渠道网络才是代理商可控德，并且是创造销售和业绩的根本。这是各品牌的竞争所在，只有代理商拥有良好的销售渠道网络，才能使代理商在品牌商面前，获得更多的话语权。
三是零售终端管理能力。这点是代理商经营的根本，只有终端销售保持良好的增长，只有单店业绩获得持续增长，才能在网络扩张饱合的情况下，仍能使业绩得到增长，并且是最有效的提高投资回报。
观点2：建立必要的分析机制，学会进行单店评估
作为代理商，你是不是面临存货过多？盲目开店，开了又关，关了又开？销售目标是否缺口过大？费用投入没有计划，超支现象严重？货品一年能周转几次？这些都是代理商经营观念上的错误所致。在经营当中，作为一个代理商获得现金的能力要比获得资产的能力更为重要；投资回报的周转比代理商静态的赢利能力更为重要；代理商要让自己的下属更重视净利润的获得；财务管理和分析机制的建立是不容忽视的。
从销售额和对于品牌形象的贡献两个角度分析，店铺当中有优质店，即形象和销售都最佳的，但这样的店铺资源是有限的，数量势必有限。
而真正大量的是那类店---即形象店和生意店，形象店是品牌形象有较好的表现，但生意额不高，而且有一定的亏损。形象好、地点和面积都较好，这样的店租金和费用都较高，亏损和微利是不可避免的，这样的店有存在的必要的，但数量不能过多，而且亏损的金额是可承担的和值得付出的。生意店即销售额较高,但形象较低，这样的店要存在，是给代理商贡献利润的主要来源。
观点3：释放资金，提高周转效率
资金占压的原因是店铺亏损？销售收入回笼缓慢？存货占压？还是其他？
对于当前代理商普通资金占压和周转不畅的情况的实际建议是：如关闭亏损店，加速商场应收帐款和下属经销商应收帐款的回笼；针对存货占压，应尽快开特卖渠道，或批发渠道等方式快速清货。当然，从源头提高采购商品的准确性及合理性，提高终端销售是从根本上解决资金周转的方法。
"后危机时代" 渠道营销话语权花落谁家?
广州百川道咨询公司首席顾问 戴春华
观点1：市场销售疲软不可避免
2009年与以往的年份是非常不同的，原因在于2008年全球发生了一场经济危机。
从今年年初国家公布的CPI数据来看，连续5个月负增长，CPI对于整个零售市场是一个什么信号呢？那意味着我们整个零售终端的销售价格全面下挫，那么也包括服装在内的软性商品，上半年最低的折扣是1折（而2008年最低还是2.5折），也就是以原价10％的价位在进行销售。
其次，2009年百货公司的促销力度也是最强的，甚至出现"如果不打折，就没有销售"的状况。2009年的市场与2008年前相比是疲软的，利润的减少成了所有老板最关注的事情。
观点2：利润下挫，模式遭遇挑战
服饰整个渠道因为零售价格的下挫，直接导致利润大幅减少，即使利润在零售价格下降后，可以通过销售数量增多得到弥补，但大幅度、长期的价格下挫对品牌以及后续利润的伤害是很难弥补的。这将使目前服饰渠道现有的代理加盟模式受到地震式的挑战。
为什么说是地震式的挑战？
因为目前的代理、加盟、经销模式，根本是利益分割驱动下的机制。整个链条完全是一条利益分割链条，也就是说没有足够的利润空间，就无法支撑如此之长的渠道链条。而零售价格的下挫，就使整个渠道利益空间减少，整个渠道的利润在快速地被市场挤压。这种情况下，品牌还能不能用这种模式继续向下驱动？代理、经销和这些中间的渠道商，是否还能用这种模式继续赚钱？就成了一个值得思索的问题。
观点3：渠道
