事实上，企业对于渠道而言，天然就拥有喝令天下的先发优势。这些优势包括：制定规则的权利，仲裁的权利，定价的权利。企业只要抓住这三个主动权，就能在企业需要渠道窜货扩大市场份额时能够有天下大乱的动员能力，在窜货危害到企业战略利益的时候又能够有力地控制住窜货的规模、区域与危害。
要建立这样的体系，企业必须按如下规则出牌：
第一， 企业要积极掌握话语权，掌握体系内共识的正义旗帜，成为对窜货事宜的评判者。
一般来说，在公开场合，不论公司人员还是代理商，都众口一词对窜货大加鞭挞;在私人场合或者内心中，大家都明白一个道理：窜货与否，全看这事儿对当事人的利益影响如何。因此，对窜货的鞭挞是虚，对利益的追逐是实;呼吁惩罚窜货行为是名义上的正义旗帜，利用对窜货的惩罚保护自己的利益是实。这种商业动机的双重特性，恰恰可以使企业掌握舆论主导权并进而拥有制定规则的权力。因此，企业的负责人以及所有能代表企业在公开场合发表言论的人，都必须遵循一个原则行事：把区域保护政策当作正义旗帜放到神坛上。
只要公司成了对窜货事件的仲裁者，任何一个代理商在窜货的时候就不得不顾及与猜测公司所可能采取的政策：鼓励，默许，控制，抑或是打击。而猜测永远只是猜测，代理商只要窜货了，公司采取何种政策只有天知道!
第二， 抓住代理商各方行事的动机。
窜货的动机与心理，一是利差，二是窜货是双向的，代理商彼此之间都带有投机心态。这种动机虽然简单，公司却可以大加利用，去引导和控制窜货的区域、规模、时间，以使之成为可控的行为。
第三， 隔岸观火，适当置身事外。
从公司的目的与角色来看，窜货问题只要不影响公司战略与销售业绩，就可以采取“民不举，官不究”的态度;代理商之间因为有潜规则以及投机心理，只要没有人打破默契的均衡状态，就不会将这类事件公开。因此，公司只需要对已经影响到价格体系、销售量等战略利益的窜货进行适当干预即可。除此以外，尽量置身事外。这不仅减少了管理上的麻烦，还可以引导或者推动代理商之间自发形成调节机制，从而形成更强的区域保护政策。
根据经验，如果操作得当，企业可以主动将窜货额度在整体销售量的1%~10%之间浮动。这要形成一套相对稳定的操作体系。这套体系可以在上述三个原则基础上，由如下七个方面编织出而成，使之成为一套可控的、针对窜货的管理体系，并使公司拥有切实的执行能力。：
其一，利用好年会和签订代理合同的机会。
年会上是最好的宣布各种政策的机会。在年会上向代理商集中宣布对窜货的所有可以公开的政策，可以使代理商明确其窜货的隐性成本(即一旦事情闹大了可能面对的损失)，使代理窜货带有赌博的性质，而庄家永远是公司。
其二，利用好代理合同。
为了管理窜货，所有的代理合同中，至少要明确如下几条：
1. 代理商尊重并保证服从公司的区域保护政策。
其意在于使公司拥有话语权与仲裁权，为公司利用抑或打击窜货而实现自身目标留下无限的空间;其用语本身又是冠冕堂皇的，任何代理商都无法公开反对。
2. 如果发生窜货行为，代理商服从公司的处理意见与惩罚意见。
只要代理商做公司的生意是赚钱的，这一条也是不得不同意的。因为没有办法公开挑战公司的公正与正义的地位。这一条本质上使代理商对恶意窜货不得不有很大的顾忌，并且在窜货之前一定会仔细考虑公司的反应。这无形中为企业管理市场增加了砝码。
3. 对代理商最低限度的惩罚是将窜货所得利益由公司划转到受损代理商处。
这也是任何代理商都没有办法拒绝的，而在实施过程中的弹性则大的不能再大，其中的奥妙，我们尽情去想象就是。
4. 对于窜货行为采取举报与举证制度。谁举报，谁举证;没有确凿证据的窜货举报公司不予理会。
看起来这像是法律条款，公平得不能再公平。而其执行却完全看公司的态度如何。举报容易，举证难。尤其在当事双方都有窜货记录的情况下，更是投鼠忌器。在这一原则下，公司可以最大限度保持独立于中立。公司需要干预窜货行为的时候就严查严惩;公司认为无关痛痒的时候就用举证和相关程序来延缓解决的过程，从而寻找其他解决途径。这个听着明确但实际模糊的规定既给代理商胆量，也给了公司权力，也就让代理商窜货时既有动力又有所顾忌，在刀刃上跳舞。
5. 如果恶性窜货行为已经严重干扰到公司的战略与销售，则公司有权采取如下措施：罚金、断货整顿直至取消代理资格。
这也是堂而皇之的说法，代理商没有办法拒绝。其核心在于：什么是“严重干扰”?什么是“战略”问题?此外，从罚金到取消代理资格之
