中国经济经历了从计划经济到市场经济的转变，中国经济的转型也带动了代理商这活跃的群体，五金代理商经历了20来年的发展，有的已经发展到年营业额上亿元的大代理商，和年营业额几千万的中型代理商，当然也有年营业额不大的小型五金代理商。这几年都遇到了发展中的瓶颈，如资金管理问题、人员管理问题、物流问题、企业发展战略问题等等，可以说问题多多，一直捆饶着现代代理商。
五金代理商代理的品牌中，不乏有比较优秀的五金企业，如史丹利、长城精工、世达工具、邦克工具等优秀的大型五金企业。五金代理商和厂家关系不能仅局限在买卖关系上，更应该站在合作的层面上，紧随厂家这个大款的发展从而壮大自己。五金代理商该如何利用好厂家，“傍”好这个大款，从中学到有用的东西那才是最重要的。
学习厂家先进的管理经验
厂家不管怎样，对市场的认识及管理经验一般都要优于代理商，特别象史丹利、长城精工、世达工具、博世等大型企业;他们对业务流程管理、资金管理、物流管理、团队建设等都有着先进的管理经验。很多大型五金企业出来的营销精英对市场操作有着非常宝贵的一线实战经验，在区域业务上还肩负着带领团队，培训团队的重任。代理商和这些封疆大吏们搞好关系，让他们把宝贵的经验也给自己的团队培培训，对市场操作方向多沟通，肯定是收获不小。
大型五金企业每年都会推出若干新品来打市场，他们推广新品有着一套成熟的经验，新品到市场如何造势，终端网点的布局及陈列标准怎样，样板店该如何建设等等这些都跟代理商以前做大流通市场有着很大的差别，代理商以前做产品没有什么规划，更没有市场操作规范，就向散兵游勇，根本不能开发市场，推广产品。代理商要利用好这个大好时机，借助新品的推出，好好打打下手。
代理商每天对业务人员的管理非常头痛，常常出现出勤不出工的现象，只看见业务人员每天风尘仆仆的进出公司，却不见市场有所起色，对他们的管理还不能太严了，时常听到业务人员说“铁打的营盘流水的兵，这家不做了，就换一家”，在代理商里业务人员的流动量是相当大的，一但人员流动，就会出现大大小小的问题，代理商由于每年人员招牌也要耗费不少，最主要的还是市场的损失。在回过头来看厂家，厂家也会有人员流动，但相比代理商要好很多，即使有人员离职也会有很多流程要走，市场上的业务还是可以正常在运转，那是因为企业建立了有效的监督及管理机制，业务拜访跟踪表、客户资料表、客户往来明细表、月总结等，即便人员不在了，新人一拿到这些资料就可以轻松的知道客户情况。代理商对业务要建立有效的监督及管理机制，特别是建立有效的考核和激励机制，培养有潜力的业务人员，留住业务能力较强骨干为自己服务。
利用厂家强势产品做大做强代理商
当手中有史丹利、博世、施奈德、长城精工等大品牌，可以说在区域代理商领域是个非常强势的代理商。虽说做这些品牌利润较低，但就是因为你手中有这些大牌，其他小些厂家就会到市场上去找你，要求你做其代理。特别是做现代终端，你手中要是没有个叫的响品牌，那么你在该系统就不可能拿到好的合作条件，就是在门店你也一样被欺负，抢不到好的位置。不是有句话这样说的“大品牌做市场，是跑跑量的，但他可以带动其他品牌的销售，从中赚取利润”。
学会向厂家要政策
由于产品同质化比较严重，市场竞争越来越激烈，单靠代理商的力量是不可能把市场给做大的，所以这时应该和厂家合作共同来完成对市场的开发。特别是对于商超及大卖场等现代渠道操作比较繁杂，规矩又多，稍不注意就有可能被罚款和延迟付款。特别是在终端门店竞争可以说到了白热化，市场的维护既费时又费力，而且还是个相当耗费用的地方。代理商要想经营好现代零售终端就要学会向厂家要资源，当然这里资源不能单单理解成要费用，还有人员支持，促销支持管理经验的支持等。
走出去主动学习
现在很多厂家越来越注重和代理商的关系，每年都会举行若干场和五金代理商面对面的沟通交流大会;在这期间企业会对未来市场的规划，新品的发布和代理商进行交流探讨，特别时下流行请一些营销专家来为大家传授讲解最新的营销观点及管理中遇到的难题;当然这时企业财务、物流、市场、销售等部门的领导也会到场和大家交流工作中遇到的问题，代理商要抓住这次难得的机会，敞开心扉和这些经验丰富的领导讨教关于人员管理、财务管理、物流管理等经验，和专家探讨做市场的有效方法，如何用低成本开拓市场等等，只要你用心去交流学习，收益是非浅的。
五金代理商一定要学会“傍”厂家这个大款，不能仅仅局限在卖产品赚利润这个基本层面上，要让其成为自己的坚强后援支持，做大市场做强五金企业。
