曾几何时，在建材行业，特别是照明行业，雷士在渠道上进行了大胆的创新，其中之一就是在业界广为称道的运营中心模式。于是，一时间仿照雷士照明设立“运营中心”成了一种时尚。 一大批二三线的照明企业，在区域市场设定个代理，均冠之以“运营中心”或“物流中心之名”。抚今追昔，我们发现，这些仿雷士设立运营（物流）中心的二三线照明企业，除OKES照明相对较为成功之外，其他的二三级照明品牌，很多都惨淡经营。这些区域市场的运营中心，其营销能力与市场业绩，与企业的初衷均有较大的差距。用举步维艰或半死不活来形容亦不为过。
为什么雷士的运营中心成功了，而很多二三线品牌的运营中心并不尽如人意呢，笔者有位朋友说，“雷士公司对渠道制胜有三大法宝：一是利益分配机制比较合理，各级经销商都能赚取自身的利益；二是立体化渠道设计比较全面：家商并举、隐、显互动；三是厂商一体化建设，真正做到共荣共耻……”这些都相当精当的概括了雷士运营中心成功的密码。
不过，就盛斌子的观察，这些话还没有真正点到穴位，雷士的三大法宝，建立在一个预期及现实的基础上：雷士的“三大法宝”及一系列的市场营销动作，均收到了预期的效果。企业不断的进入营销正循环。限于本文的主旨，笔者并不想详细描述这些市场营销动作是如何掌控市场与绑架运营中心的。（详见盛斌子先生著《双面雷士——中国式江湖营销的密码》网络实名搜索可获此文章），总之，多数运营中心都心甘情愿的都效力于雷士麾下。
就此“三大法宝”而言，二三线照明品牌并非没有此意愿，恰恰相反，二三线品牌在设定运营中心时，均会对运营中心（或物流中心）承诺利益、承诺立体渠道建设，承诺厂商一体化。但是在实际操作过程中，由于各种主客观的原因，大多不甚成功，从而导致市场的销售业绩一路徘徊。市场业绩无重大的突破反过来又影响双方的合作预期，从而导致厂商合作的自信心下降与实际投入进一步萎缩。这样，就必然进入二三线品牌厂商合作的怪圈“描绘愿景——未达成——减少投入——市场胶着（或萎缩）——更减少投入——”
其实，如果笔者写到这里，读者如果尚不一清二楚的明白其中来龙去脉与玄机，那笔者就简而言之吧——
厂商之间合作的成功与否，全在一个“利”字驱动的“四专型经销商”能否有效设立。“四专型”运营中心（或物流）能否成功设立，是区域市场运营中心能否成功的关键。雷士也好，欧普也罢，OKES也罢，其成功的运营中心（物流或总代），均是满足笔者所言“四专型”经销商的要求。
企业在设立物流或总代时，到底要找什么样资质的代理商？学院派教科书告诉我们，要找有资金实力的、有影响力的、库存能力强的、专业能力强的、人脉关系广的、有社会影响力的、配送能力强的、主推意愿强烈的……
其实，就笔者盛斌子的经历而言，这些条件都“看上去很美”，说的都是些“正确的废话”真正到用时，大多失去可操作性。而基于利益分配或驱动的“四专型”经销商（物流或运营中心）在建材行业（当然首先是照明行业）却具有现实意义，具备强烈的可操作性，成功的总代理商（运营或物流），都是满足笔者扬言“四专型”的要求。
那么，什么是“四专型”代理商呢？“四专”主要是指“专人、专业、专心、专有资金”。
专人：运营（或物流）中心内部的职业经理人只能专一做其代理的品牌，其精力不能涉足代理商代理的其他品牌；
专业：代理商的操盘手或者代理商本人必须是在该行业沉淀多年，并经过企业考察与论证，完全能能满足专业化程度的要求；
专心：以上两点花点心思考察，大多不难理解，也比较容易执行。但专心与否，全在于内心，如何评估呢？笔者也曾经为此大费踌躇。后来的大彻大悟，源于自己的一次真实经历。这个经历告诉我，“人为财死”，只有“挣钱”才能专心，否则，全是空话。那么，什么是“挣钱”呢？因为每个人对“挣钱”的具体目标不一样。这里，笔者引入“驱动指数”概念。所谓“驱动指数”是指每个人做某件事情心中的预期收入与实际收入之间的比较值。人与人之间 “驱动指数”的差别是十分巨大的。有人千万收入嫌少，有人十万收入嫌多。当实际收入大于或等于预期收入时，驱动指数是正向的，我们可称为有效驱动力。正数越大，说明驱动力越强，做某事“越专心”。反之，如果是负数，则说明驱动力不足，负数越大，说明驱动对象越消极，驱动效果越差，越“不专心”。用驱动指数来解释行业运营中心失败的根源，则简单明了，以照明行业为例，学雷士的二三线品牌的物流商之所以多以失败而告终，有相当一部分原因是驱动力不足，驱动指数为负数。“食之无味，弃之可异”是他们经营某品牌的普遍心态。为什么会驱动力不足呢？笔者为此做过一个个案统计。发现这些所谓的运营中心普遍年净利润均在20-50万之间 ，以职业经理人的眼光来看，并不算太少。但问题就在这里，这些所谓的运营中心（或物流）均是在行业沉淀多年的老鸟，大多都经历过“轻松挣钱，简单做事”的行业成长高峰期。因此，近几年，投入大量的人力物力财力去挣个20-50万，对他们而言，驱动力严重不足。因此，对代理的品牌不冷不热得过且过成为他们的普遍心态。
专资：运营中心代理的品牌营运收入，不能与其他品牌相互挪用，保障代理品牌资金的有效运转。
“四专型”代理商的要求，在建材行业具有普遍的适用性——
“专人”是为了保障代理商能够集中人力专门于代理的品牌，这样短期内可以把代理的品牌操作成功，说白了，在队伍的构建上，代理商实行类事业部制，不同的队伍，操作不同的品牌，不同的品牌，作为一个单独的利润中心。而经销商一个队伍操作多个品牌的话，容易顾此失彼，往往被利益驱动，专注于短期内有钱挣，市场推广阻力小的品牌。
专业，是为了保障经销商的操盘手（或其本人）与队伍能够胜任岗位的要求。对于经销商的操盘手或本人而言，一般都是行业内有多年的从业经验的。
专心，是为了保障经销商全力以赴的做事。是四专型要求中最关键最不可或缺的要素。笔者之所以力荐（或认可）由企业的资深经理人去做物流商，很大程度上是因为他们较专心，而专心，才能全力以赴的做事。
专资，则比较简单，是为了保障独立的事业部（哪怕是虚拟的）钱为专款专用。
建材（照明）行业的二三线品牌，以笔者苛刻的眼光来看，半数以上的不合格，他们学雷士，只学其皮毛，而真正的精髓，却并没有学到。雷士的物流商，完全能满足笔者所定义的“四专型”代理商的要求。那么，当前的照明行业，如何寻找到理想中的“四专型代理商”呢？
笔者的给出的答案之一是吸引专业能力较强的行业职业经理人进行合作。说白了，就是与企业自己培养的资深职业经理人进行合股，设立股份公司。企业可以以货入股，职业经理人负责仓库及人员招聘，占小股份。双方风险共担利益共享。当然企业在运营的初期，为了规避风险，可以有一些控制措施。比如，企业可以承诺在3-4年内完全退股，让职业经理人全资占股。在企业成长起来的经理人，对企业比较了解，双方在道德上有信任的基础，能力也经过企业考察。最关键的是，职业经理人毕竟是打工者，驱动指数比较低，在企业里混，一年10几万，如果操作运营中心，一年能挣个30-50万，必然会全力以赴。加上自己的企业初期的小额投入。因此，“专心”上，大可不用怀疑。
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