农机市场正发生阶段性深度结构调整，部分中低端产品盈利能力持续下滑。身处竞争一线、销售中低端产品的经销商率先经历了来自市场的“炮声”，销售预期偏离，切身感受到了生存与发展的经营压力。我国农机产业转型、产品升级步伐稳步推进，品质能力不断提升，正面临新一轮的黄金机遇发展期。农机流通企业优胜劣汰竞争加剧，量变到质变的速度加快，面临着更高层次的竞争。
目前，多家具有一定实力的传统农机经销商因跟不上市场调整的步伐，销量、利润大幅下滑，经营出现了阶段性困难。业内专家对一些经销商遇到的困境及营销模式进行原因分析，认为主要是战略定位迷失、管理行为错位、运行机制不畅等不利因素的叠加造成的。
农机经销商经营模式出现问题
一是出现战略盲动。主要表现在新品牌出现，担心被其他经销商代理影响自身销售，只要具备条件便不加选择地引进。这种行为无形中偏离了原有的经营模式，甚至出现一家经销商同时经销多家品牌的现象。
这种现象难以有效地做好原有品牌的维护、新品牌产品的市场开拓，甚至出现品牌冲突现象。东部区域某经销商同时经销多家企业同质化的中低端农机具，很难做到品牌间产品的中高端搭配和重点扶持推广，经销产品相互竞争，直接导致优势品牌和中高端产品的退出或减轻扶持力度。
二是造成管理冲突。一家经销商多种品牌产品同时运作，不同企业的营销策略差异较大，小企业及新品牌实施的价格战、赊销模式严重影响大中企业及名牌产品的正常销售。品牌间有的产品质量高、有的产品质量低，作业季节有时连基本的产品故障都难以服务到位，超出农机代理商的服务资源承受限度和运营能力。不同企业要求增加自身增量，经销商只能是哪家品牌利润多、催得紧，便重视哪家产品，很难做到品牌间的竞争平衡。这些农机代理商很难从亏损或微利中走出，年底经常落下一大堆的产品库存及应收
三是落实机制空洞。一些经销商基本是家族式管理模式，涉及运营的大小事情，老板都要亲自过问、拍板。部分经销商进行新老团队交接，新团队缺乏复杂环境下的竞争经验。
团队内员工多是亲朋好友，很难推进绩效管理，大锅饭行为严重；缺乏完善的公司运营制度体系，缺少具体的竞争策略、月度营销目标和计划，销售习惯基本停留在传统的坐商阶段。
笔者认为，农机行业正处于动能转换、产业转型、竞争加剧的关键时期，融入趋势方能生存、实现突破才能发展。
据不完全统计，国内大中拖制造企业180余家、经销商8500余家，平均每家制造企业销量不足1500台、每家经销商销量30台左右；小麦收割机制造企业20余家、经销商1300余家，平均每家制造企业销量近700台、每家经销商销量不到15台，产品供给能力超过市场需求，行业散乱弱小现象突出。
随着国四排放标准实施日益临近，高端农机产品发展速度加快，农事服务组织等新兴组织快速成长，行业生态将进一步呈现优胜劣汰趋势，为优势经销商创造出更多的战略机遇。
农机代理商需要优化“减法”经营策略
一是明确战略定位。从经销区域洞察自身所处行业竞争格局的变化，以新的战略目标、发展路径和商业模式创新重新进行价值定位，实现可持续和高质量的发展。
减少经营品牌数量，优化农机品牌质量支撑。重点弥补薄弱环节、稀缺资源，精选能够具有中高端搭配，能够为农机经销商带来利润、竞争力的品牌，重点扶持用户支持的具有质量、品质、品牌和性价比优势的产品。
实施价值竞争、品质竞争模式，提升产品盈利能力。积极开展营销模式突破，加快转型，充分利用微信、抖音等开展线上线下协同的营销模式，赋能企业形象、产品形象，提升企业影响力。
二是进行资源优化。经销商要高度关注经销区域惠农政策，及时把握高标准农田、全程机械化等项目建设机遇、用户需求，拓展新的用户销售通道。
发挥耕、种、管、收、烘等全程服务的农业机械、售后服务优势，适时成立全程农事服务中心、农机合作社、农机耕作队、农机巡回服务队等，形成具备作业服务、推广应用、产品展示、配件供应等功能，在支撑主导产品销售的同时，有效盘活产品库存、配件库存资源。
三是实行绩效推进。农机代理商要跟踪对标竞争对手，准确找出自身的管理瓶颈，加强运营体系建设。逐步建立健全企业管理制度、流程，做到团队成员各司其职、各负其责。
我国农机行业发展面临多重困难叠加、风险隐患交汇的挑战。农机行业结构性问题突出，中高端产品供给不足，低端产品产能过剩严重。市场需求、产品供给因素相互影响、结构性因素与周期性因素相互叠加相互交织的情况下，农机行业发展下行压力加大。通盘考虑、慎重分析，农机流通发展仍面临一些主客观的制约因素。
丰富、完善激励约束机制，以项目制、期权期股、职业经理人等举措调动员工的工作主观能动性。不要忽略或排挤外部人才，加强营销团队人才培养。利用外部招聘、自我培养、外部委培等举措，持续优化人才结构、提升人才质量，适应市场竞争的需要。有志于未来发展的农机经销商，应着眼发展大局辨识未来趋势方向；重新审视自身发展战略目标、战术举措的不足，适时依据环境优化资源、提升能力，把握新一轮发展机遇。
