18年后，南浦年收入数十亿元人民币，早已脱胎换骨。尽管这个名字在公众眼里依然陌生，但是这家“不出名”的公司却手握雀巢、保乐利加、轩尼诗、惠氏等一线国际品牌的地区或全国代理权，被业内喻为代理商中的“超级航母”。
与此同时，林建华还参股、控股多个品牌，例如皇轩、早早麦、谷和……
而其中最可称得上“传奇故事”的，便是他于1999年开始创立的自有品牌天喔。十年时间，这个品牌的产品，从最初的炒货发展到肉制品、果脯、饮料等多系列的产品，而这些产品无一不是在一片厮杀惨烈的“红海”中开辟出了自己的天地。
而更令人称道的是，专挑“红海”进行竞争似乎成了他特殊的爱好，最近他的一个新动作便是，开始发展自己的凉茶品牌“吉吉高”，中国最为知名的凉茶品牌“王老吉”，也是有相当部分的代理权归林建华所有。
从代理到发展自有品牌，林建华如何寻找自己的核心竞争力，如何避免看似“矛盾”的“竞争关系”？
积累核心竞争力：
从雀巢开始的代理路
林建华常常自豪地回忆，雀巢的第一瓶速溶咖啡就是由他亲手卖到国内市场的。在南浦成立之前，他便开始做雀巢的生意。南浦成立后，雀巢理所当然成了南浦公司大客户。而雀巢这家国际大客户的垂青也帮助南浦在业内奠定了声誉。随后，南浦食品代理的产品越来越多，网络越铺越广。
按照一般商业逻辑，品牌往往是利益链条中最有价值的部分。品牌主拥有主动权，代理商则永远为他人作嫁衣。然而，南浦却有自己的算盘：只要将自家业务做专做精，那么代理商也会拥有不可替代的核心竞争力，从而获得和品牌主谈判的筹码。这个筹码就是销量，只要销量拿得出手，品牌主便不得不倚重代理商。
销量背后的支撑是渠道和物流。其中，渠道是中国复杂多变商业市场的核心要素。有志于在中国市场成就一番事业的企业想必都明白渠道为王的道理。然而，无论渠道抑或物流，都是一潭深不可测的水。要在这方面有所建树，就需要投入大量的人力和财力，即便如此也可能落得个水鬼下场。因为在这潭深水中，生存除了需要硬装备之外，还需要软技巧——对不同业态特点的精准把握，游刃有余的人脉手腕。一些初入中国的跨国品牌尽管手握大量真金白银，望着这潭深水，却心有余而力不足。这个时候，经销商们出手的机会来了。
南浦明白要在众多经销商中脱颖而出必须有出众的“水性”，当然也要为之付出代价。
为了增强自身实力，南浦选择让出49%股权，换取国有资本的支持。2002年，公司与第一食品（金枫酒业的前身）联手，公司注册资本一下子增加到1.3亿元。合资的第二年，南浦加强物流中心的建设，年货运周转资金至少可达50亿元人民币。从2002年8月至2007年年底，第一食品总计向南浦食品投资了1.43亿元。当然，南浦也为第一食品的报表增添了一抹亮色。
18年后，南浦经历了蜕变，公司总投资额达人民币2.3亿元，控制着一张覆盖华东和全国重点省会城市的庞大销售网络，联系着超过6万家终端，包含传统零售、现代商超、餐饮等多种业态渠道。同时拥有近10万平方米的仓储面积。
正是在这些漫长的腾挪过程当中，南浦悄然“长大”。
反客为主：
“皇轩”的“舒服日子”
在南浦的一些重要会议上，上海申马酿酒有限公司董事总经理张德龙也是座上宾。张德龙笑称自己是不用操心产品，皇轩的管理团队最需要关注的是产品的生产和口味研发。
事实上，1992年皇轩诞生之初也有一段在市场上摸爬滚打的艰苦日子，但最终皇轩选择了另一条更加轻松的路子，那就是将销售和宣传一股脑地交给了代理商南浦，自己则守着工厂专心调制最合适的口味。
事实证明，皇轩的选择是对的，借助南浦的渠道，皇轩的销售远优于自营时代。
值得一提的是，林建华也是个营销高手。南浦为皇轩开创细分葡萄酒市场的先河，第一个针对喜庆市场推出皇轩的副品牌产品——喜庆干红并获得成功。
张德龙说，近来市场上频传出皇轩将被收购的传闻，但是“董事会从来没有就收购时宜进行讨论，”不过, “有企业要收购我们，说明我们业务做得好。”在他看来，将销售外包对于二线品牌而言是一种明智的选择。
事实上，现在南浦和一些企业的关系已经超越了代理和品牌的关系。6年前申马股权变革，林建华也成为投资者之一，皇轩成为南浦的合资品牌。另外通过参股等方式，南浦与谷和等品牌的关系也越发亲近。而针对情谊最深的雀巢品牌，南浦为之成立了天成公司专为其服务。
当经销商们对品牌主的苛刻抱怨不停之际，南浦已经有了自己的话语权。渠道和物流这两大优势令品牌主不得不刮目相看。而品牌代理的成功经验又为南浦换来了口碑和威望。眼下，南浦手握数十个品牌，其中不乏国际一线大牌。反过来，这种品牌集成优势令南浦在和零售商尤其是现代商超渠道谈判
