雷士照明风波：创始人与投资人的双输战争

港交所披露信息显示，12月5日，吴长江[微博]耗资1.68亿港元增持雷士照明(2.28,-0.01,-0.44%,实时行情)(02222.HK)好仓8400万股，持股比例上升至22.07%。而阎焱[微博]所在的赛富亚洲及德国施耐德电气则分别为第二及第三大股东，持股18.48%和9.21%。市场普遍将吴长江增持行为解读为增加话语权的砝码，为重返董事长一职铺路。

作为雷士照明的创始人，吴长江在半年多前的“雷士风波”中从董事长一职经过一系列波折最终变为目前的“临时运营委员会负责人”，这一路的波折正是因为雷士照明内部上演了一部“创业者”和“投资者”之间的“战争剧”。而无论结果如何，“内斗”的过程无疑对企业已经造成了巨大影响，这场公司治理上的“闹剧”，对创业者和投资者来说都是“悲剧”。

“双输”战争

今年5月25日，国内最大的民营照明企业雷士照明，因一纸公告引发轩然大波。公司创始人吴长江“因个人原因”辞去公司的董事长及相关一切职务。由当时的雷士第一大股东、投资方赛富投资基金首席合伙人阎焱出任董事长。7月12日，吴长江以一条“被逼辞职”的微博向公司董事会“宣战”，要求回归雷士。雷士风波就此上演。

随后围绕吴长江回归问题，7月12日雷士经销商上演逼宫大戏力挺吴长江；7月13日雷士照明员工全国停工抗议、7月27日雷士运营商召开动员会欲另起炉灶等诸多事件接连发生。而彼时处在风波中心的吴长江和阎焱也针锋相对，剑拔弩张。

直到9月4日，雷士照明公告称董事会决定设立一个临时运营委员会，董事会任命吴长江为公司临时运营委员会负责人，该运营委员会管理公司日常运营。雷士照明风波至此告一段落。

两个多月前，阎焱公开表示自己“希望明天就辞掉董事长”，董事会“从来都欢迎吴长江的回来”，他心目中理想的董事长人选正是吴长江。据其透露，吴长江重返董事会一事“现在已经在走流程”，“不会超过3个月”。目前，市场普遍认为吴长江将于年内回归雷士照明董事长一职。

虽然“雷士风波”最后以和解收场，但这场长达近半年的内斗中，创始人与投资人就企业管理理念针锋相对，雷士百亿市值缩水一半多，雷士照明的经营业绩也受到了不小的打击。此外，风波也使得雷士照明的高管团队经历了动荡。这样的结果，对于创始人和投资人来说可谓是“双输”的局面，而问题就出在公司治理上。

　谁说了算？

“‘雷士风波’涉及到公司治理上的一个关键理念，就是企业的主人到底是谁？到底是创业者的，还是投资者的？”中欧国际工商学院[微博]教授梁能表示。

“中国是一个传统观念很强的国家，讲究尊卑等级，君君臣臣，秩序不可逾越。如果把这种概念延伸到企业管理上来，就会产生一种误解，好像企业就是创始人的，即使上市之后还是创始人的。但是如果放到美国，企业上市之后就是公众企业，须按照管理者的能力来选择管理企业的人选。”梁能表示。

吴长江曾将自己比喻为“开车的”，而投资者是“搭车的”。对此，中欧国际工商学院教授张燕表示，创始人对企业有深厚感情，对企业上下游有深厚关系，但是如果“开车人”“开错车”也十分危险。“作为一个上市的公众公司来讲，最重要的是有制衡，不管是哪一方有错误的时候，要有另外一方制衡的力量。”

梁能认为，按照公司治理章程，董事会应该是掌管公司事务的经营决策机构。“谁掌舵也应该是董事会说了算。如果‘开车人’、‘搭车人’针锋相对，存在根本利益冲突，关键问题达不成共识，一定会‘车毁人亡’。这个责任既是开车人的，也是董事会的。”

“创”“投”制衡

“‘雷士风波’反映了企业很长一段时间不重视公司治理、不重视董事会的问题。”梁能表示。 其实从公司治理角度来说，“创”“投”合作的一开始双方就应对合作理念、对方的制衡作用有清醒的认识。

“从创始人的角度来讲，必须要意识到一个问题，即引进外部投资者的时候，创始人接受的不仅仅是资金，还有来自于这些外部投资者的监管。我想这不仅是对吴长江，对任何一个创始人来讲，这都是必须面对的现实。”张燕说。

梁能则表示，对于创始人来说，准备上市之前就需要清醒认识到企业一旦上市就是一个公共企业，不再是个人企业。变成公共企业之后，除了决定权的分享，对创始人来说另一个重要的问题是战略投资者的理念和创始人的理念是否相符，长期目标是否相符。

而对于投资者来说，两位教授都表示如果发现创始人不愿接受监督，那承认投资失败，在适当的时候离开是一个比较好的选择。

对于如何避免“创”“投”矛盾，梁能建议：“可以考虑在董事会下设立战略委员会，重大的战略要在委员会中进行讨论之后再施行，而不是在总经理执行了以后，董事会再来事后追责。事先双方对战略方向达到一致之后，具体操作细节问题就比较容易协调。”

如今，“雷士风波”看似已告一段落，雷士照明未来如何能够避免重蹈覆辙？梁能表示，关键在于双方能不能对公司的长远战略经营方向达成一致意见。企业应该培养它作为一个企业层面上的核心竞争力，而不是在创始人层面上保证核心竞争力。“我觉得某种程度上，雷士照明是受了经销商的绑架，这其实反映一个更根本的问题，即雷士照明的商业模式是否有可持续的核心竞争力。从行业的价值链来讲，经销商的议价能力远大于雷士照明，企业的核心力‘变味’成了‘吴长江的竞争力’，这说明它的商业模式是有问题的。雷士照明应加强培养企业自身的竞争力。”梁能说。